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陽光采購,讓招采過程更透明高效

第51期《明源地產研究》 劉應富 深圳明源高級咨詢顧問
2013-07-08 21:12:55
人物:    企業:
導讀:陽光采購逐漸成為房企采招管理的一個重要發展趨勢,而實現招標采購的透明高效,除了搭建相應的采購平臺和借用信息化工具之外,還在于其背后的管理邏輯和機制保障,從而最終提升微利時代的房企競爭力。

H企為華南區域標桿房企,2012年首次躋身中國房企百億軍團,今年更是將銷售目標定為200億,爭取在2015年達到500億。然而,H企從粗獷式向精細化管理轉型的過程中,其采購業務中發生的幾件事令董事長十分苦惱。例如,某項目消防招標過程中,有供應商舉報H企某職員在前期供應商入圍考察時暗示供應商可操作招標過程,承諾中標后可修改合同條款,提供變更等條件,并以發放中標通知書為由索要錢財達2萬元,后經查實該職員被公安機關依法拘留并被開除處理;又如,H企下屬區域公司工管中心某采購主管經查實收受回扣金額達90萬元,涉及供應商達11家,造成了非常惡劣的影響。這些采招管理中出現的問題,往往是因為采招過程中過多暗箱與不透明造成的。

與H企類似,對于許多房企來說,陽光采購仍處于從成長向成熟的過程,很多企業尚未理清楚究竟該怎么操作、如何管理,隨著對供應商資源庫的重視和逐步建立,近年來關于如何更公平、公開、公正地開展招標采購,一些非常重視采招管理的房企開始逐漸摸索并形成一些成熟的模式和方法。

一、公開透明是采招管理規范化的發展趨勢

采招管理的發展,從業務模式上講,經歷了被動響應型(內部提需求即開展采購)、提前做規劃(采購部門有意識地跟設計、成本等部門協同、提前計劃)、標準化采購(經沉淀后梳理出標準化體系,包括產品標準化、部品部件標準化、標書及合同文本標準化等)等階段;從信息化手段上來講,經歷了從無信息化的純手工管理,到供應商庫建立和采購過程記錄留痕,再到采購計劃與執行對比以及外網信息發布、推送,最后到采招過程的網絡交互,即線上完成核心業務,全程透明公開。采招業務的發展過程,正體現了對公開透明化的不懈追求,而這其間,除了企業管理者的重視和關注,更重要的還在于通過機制、流程、方法進行規范化管控。一般而言,采購過程管理流程如圖1所示。

鑒于采招過程中出現的問題和教訓,H企愈加重視采購管理的規范化、透明化,而為了讓采購更加陽光透明、廉潔高效,董事長不遺余力,一方面引進多位標桿房企采招人才,另一方面更是開辟董事長投訴通道,內部員工及外部供應商可直接向董事長投訴采購業務及廉潔問題;同時,H企還將原工程管理中心更名為工程及采購管理中心,中心下設采購管理部,各區域公司下新增采購部門,逐步梳理陽光采購的組織架構、管理原則及思路。

二、陽光采購的平臺實施與交互型外網采購

以H企為例,該企現已實施了陽光采購平臺與體系,以及采購招標的外網在線交互,并取得了初步成效。依托外網平臺,在供應商資源的招募上形成一定優勢,有利于吸引更多的潛力合作伙伴,同時通過在線采購的公開透明、在線投訴威懾,可以有效規避采購過程風險。

1.打造陽光采購的實施平臺

H企打造“公平公正、陽光誠信”的采購平臺,分為四步走:一是建體系。規范組織權責和制度保障,體現在供應商管理辦法、采購業務實現管理辦法、戰略合作及集中采購管理辦法、報表及總結管理辦法等一系列管理辦法的制定;二是搭平臺。無計劃不采購,編制年度采購計劃并公示,通過招標預告、入圍內網公示、中標公示實現采購過程陽光透明,開辟在線投訴等監督渠道,并開通審計監督和董事長專線;三是聚伙伴。通過外網招募和認證選擇供應商,通過同等條件優先入圍、優先中標以及履約評估來培育優質供應商,通過定級排名和黑名單機制來保留合格供應商;四是提效能。通過統一信息平臺實現內、外網信息交互提升采購效率,通過資源充分競爭、標準產品目錄和價格庫、提升集采及戰采合作比例來降低采購成本,保障采購質量。

H企陽光采購有以下幾大關鍵點。首先是明確權責。采購業務遵循成本、采購、工程三權分立原則,確保找單位、定價、用單位權限區分,工程部負責技術標準的制定,成本部負責制定參考價及組織評定經濟標,采購部負責全過程操作,采購決策小組進行最終決策。其次是梳理流程。遵循“無計劃不采購”原則,要求實現采購進度可控、可知、可預測,根據年度規劃形成集中采購,降低成本,同時通過系統嚴控,固化流程,規范操作。再次,用好外網平臺。對外發布采購信息,設定入圍條件系統篩選供應商(如圖2),在線編輯及審批標書文件和標底,通過電子招標,實現采購過程無紙化。

2.采購過程內外網信息交互

打造陽光透明的信息化采購,還在于建立內外網信息統一平臺。H企多數應用公開招標、邀請招標方式進行采購,采購過程信息及時對外發布,秉持專業、公平、透明、公正、高管面對面原則:評審小組成員有任職要求,確保專業;評審小組由屬下公司及總部各專業中心多部門組織,確保公平;如不合格則需要明確不合格原因并反饋供應商,若供應商對評價結果有異議可投訴,確保透明;如評審合格則需要在內部公示,無異議后入庫,確保公正;入庫前必須進行高管面對面,確保雙方溝通順暢。

供應商在外網平臺參與投標,首先應通過外網查看各項目招標預告,報名符合條件的招標,并等待入圍;其次,入圍后下載標書,對標書有疑問可在線發起答疑,答疑無異議后上傳標書,完成在線回標;再次,房企以技術標合格、經濟標最低價中標原則,根據回標確定中標單位,并對外公布。(圖3)

在這其中,一方面,招標須知由采購部門編制并審核,技術要求由工程部編制并審核,成本清單及合同文件由成本部編制并審核,圖紙由設計部編制并審核,各分卷編制后統一發起標書文件審批,經由各部門審批通過后形成最終文件;另一方面,編制標底控制成本,標底在線審核保證開標前標底加密,保證其有效性及參考價值,為后續評標提供重要依據,同時分析標底與實際報價偏差率,及標底制定的準確性,反向修正后續項目標底編制,使標底更具參考價值。

通過陽光采購的平臺實施與交互型外網采購,一來,可根據入圍條件快速篩選符合條件的供應商,將風險問題前置;二來,在線發標、回標、答疑澄清,內外網信息統一,采購過程規范高效,信息公開透明,有效防止了篡改標書文件等腐敗行為;三來,數據快速提煉,在線生成定標報告,既簡化了工作,又保證了數據準確性,原本需要一周時間完成的工作,現在一分鐘完成,大大提高了采購效率;四來,有利于實現信息化技術打造的陽光透明采購平臺。

三、陽光采購的管理要點:強計劃、控關鍵、防異常

除了陽光采購平臺和外網交互,陽光采購的關鍵還在于背后的機制保障和各階段可知、可控、可預測。通過借鑒H企案例,并結合行業其他標桿房企采購管理的要點,提煉出三大管理要點,即強計劃、控關鍵、防異常,從而實現采招各環節的機制保障和有效管控。強計劃在于前端管控并優化項目整體采購計劃;控關鍵在于過程關鍵點管控,強化協同;防異常在于針對整個采招過程進行異常監控,保障過程透明可追溯。

1.優計劃、強管理:加快建立并優化項目整體采購計劃

以J企項目整體采購計劃的優化實戰為例,根據J企在2009年以前使用的《項目整體招標計劃模板》,很難一次性編出項目整體招標計劃;招標計劃缺少標準工期,再加上跨部門配合問題,導致留給招標的時間太緊;無定標原則,定標周期人為失控;沒有約定供應商的資源選擇范圍,一線公司工作很被動;成本管理中心不能提供合約規劃,采購中心制定的標底價缺少依據;項目部不能及時提供項目進度計劃,采購中心制定的招標時間缺少依據,差異較大。

針對以上情況和問題,J企在2009年底對招標計劃模板進行了5個方面的優化:

第一,增加“項目階段”,漸進明細編制項目招標計劃。將模板中的75項招標計劃按項目階段分到項目準備、設計論證、示范單位施工、主體施工、精裝修五個階段中,在每個階段開始時,細化相應的招標計劃具體內容。

第二,明確各項招標總工期及節點工期。將招標過程劃分為“收到委托啟動”、“資源準備”、“清單編制時限”等9個階段,根據經驗為主要招標項目編制了各階段的招標時限,累計形成招標總時限,以此形成各項招標總工期。

第三,明確招標的分判原則。以前的項目招標計劃側重于進度,對業務分判缺乏整體規劃,招標還是議標、清單還是費率、甲供還是乙供,沒有明確的分判原則,通常是根據項目進度因素而定,這非常不利于企業集采的統籌,也不利于成本控制。J企根據成本、品質、服務、效率四個優先維度對采購方式、評標辦法、供貨方式、計價方式、戰略采購進行了分判原則的討論,確定的具體原則如圖4所示。如果項目采用成本優先原則,則采購方式采用公開招標,評標時盡可能采用最低價中標法,在供貨方式方面較多地采用甲供,在計價方面則采用清單計價或模擬清單計價,材料設備類采用戰略采購進而控制或減少成本。

第四,明確供應商資源選擇范圍。對于戰略供應商由總部統一管理,其他非戰略供應商由項目公司進行管理。本次優化根據公司戰略采購目錄,增加了“供方資源配置”選項,模板中明確了供應商資源選擇范圍是“總部供方資源”還是“本地化供方資源”。

第五,參考合約規劃和進度計劃編制項目整體招標計劃。采購計劃的核心是要解決采購什么、何時采購的問題,而編制采購計劃的關鍵是要與項目的進度計劃、銷售計劃有效銜接。同時,編制采購計劃要充分考慮成本問題,確保招標標底在項目的目標成本控制范圍內。

在項目上編制整體招標計劃時,除引用總部制定的規則和模板之外,還應注意兩點:一是與成本部溝通,基于合約規劃明確發包范圍和預算控制目標;二是與項目部溝通,基于項目進度計劃明確具體的發標時間、招標確認時間、進場時間等內容。J企優化后的項目招標計劃模板,明確了所處開發階段、招標類別、采購方式、計價方式、供貨方式、工期工作日、責任主體、定標方式與定標考慮因素、供方資源配置、是否集中采購等10大標準。

2.控關鍵、管會議:基于采購關鍵點,強化協同,提高采購質量

從中短期看來,房企采購管理需要建立并規范采購過程的關鍵管理點,并使各項采購工作在各階段均能被追蹤和監控。招標需求部門發起采購申請后至正式發標前,招標部門需和需求部門、相關領導就招標技術要求、招標圖紙、工期要求、成本要求、招標人資質要求、標段劃分、招標方式、承包方式等內容進行交底,并對招標流程、付款方式、評定標原則、招標時間、招標小組成員等達成共識,以確保招標能夠順利、高效進行。從招標實踐來看,很多企業招標出現問題,往往在于招標前端風險控制不到位,特別是跨部門溝通存在很多問題。比如,需求部門提供的設計圖紙不是最新版、招標的工期要求發生變化但招標部門不知道、標的在招標時就已經超出了成本要求、前期風險未識別或在評定標原則等方面未達成共識等。

以A企為例,2012年A企進行電梯招標采購,業務部門直接申請,委托給招采部門進行招采,招采部門按計劃要求進行招標,但在安裝時才發現電梯開門方向設置反了,最終導致18萬元無效成本和近一個月的進度延期。事后,A企對該問題分析梳理出三點:招標技術要求模糊、內部進度要求未真正達成共識、缺乏相關部門面對面的共同審視。對此,為改善采招管理,A企主要通過會議來實現前端協同與交底。

第一,設置“招標評估會”,強化事前協同與交底。A企對采購流程進行了優化,除在采招申請環節細化了《采招申請》的要求之外,還增加了“招標評估會”,通過這種面對面的會議機制,解決招標前的協同和交底問題。

第二,做好招標會議卡片,實現會議規范化管理。會議機制固然重要,但重在如何開好“招標會”。A企的借助標準化會議卡片工具,針對會議召集與主持人、會議召開時間、參會人員界定、會議輸入、會議要點、會議成果和會議后續工作等7點進行了規范和明晰,對會議整個會前準備、會中議程、會后追蹤形成了工具約束力,有效保證了“招標會”實戰而高效。

第三,做好關鍵內容審核,審視招標評估會18項關鍵內容。A企從自身實際和管控需求出發,針對成本指標、是否啟動招標流程、技術要求及招標圖紙、招標流程、工期要求等18項內容進行招標審核,有效明晰了招標細則,為后期招標執行提供了清晰的要求和標準。評估會完成后,A企形成了清晰的評估會議紀要,對以上18項內容審核的結果有清晰記錄,為后期的項目采招指明了方向、明確了要求。

第四,“五大專項會議”,確保招標過程受控。除了招標評估會外,A企針對后期發標、評標和商務談判以及定標都規劃了相應的會議審核機制,具體通過答疑會、評標會、商務談判會和定標會,層層把關,實現招標全過程的關鍵點管控,保證整個招標過程風險可控。

3.控異常、保合規:加強采購計劃異常監控,保障過程透明可追溯

在項目采招執行過程中,由于涉及面廣、周期偏長且不透明、不規范執行較多等,總部需要對采招執行尤其是異常執行嚴格監控,從眾多標桿企業采招管理實踐和經驗中,明源總結出以下異常監控管理,基本能滿足房地產企業采招過程的風險管控。

第一,加強對關鍵合同采購進度異常的監控。進度異常就是實際執行的招標計劃與前期設定的招標計劃在進度上不匹配,特別是關鍵節點的延遲,影響會非常大。在對招標過程異常進行監控時,一般需要借助信息化管理工具,如某知名地產企業就通過明源地產ERP監控、了解項目的采購計劃執行狀況,以及高效識別和及時處理異常情況。具體如圖5所示,系統報表清晰展現了各個關鍵合同執行中的節點狀態,并用不同顏色標注,比如醒目的紅色圈即為某關鍵合同超期未完成,后期就需要采取相應的管控措施。對關鍵合同采購進度異常的監控有效實現了采購管理可知、可控、可預測的第一層境界,為后續采招精細化過程控制提供了保證。

第二,加強對招標責任主體變更的監控。有些招標的責任主體,在前期明確由總部組織和實施的(比如企業規定由總部集中采購的招標),但在執行時未嚴格執行,而是由項目公司直接組織發起,且并未通過總部審批,這種異常需要重點關注。還有些招標的責任主體,在前期明確由項目公司負責,但由于公司剛成立,或者相關責任人對流程、業務不了解,還需要總部組織或協調進行,這種異常也要重點關注,必要時需進行集中培訓和考核,確保項目公司能獨立完成招標工作。

第三,加強對招標方式變更的監控。事實上,很多房企采購招投標都存在嚴重不規范、不透明和高風險的現象,表現在采購方式選擇的隨意性上,有時僅憑老板一句話或是依靠對個別員工的信任,有的雖然采用了招標采購,但大都方法單一、招標過程繁瑣、周期長,導致招標效率、效果和后期合作都存在諸多風險。

因此,企業首先要對采購方式進行規范管理,主要通過直接采購、比價、特殊確認供方、邀請招標、招投標等多種采購方式按需靈活選擇,保證招標效率與質量的平衡。同時,需要對不同規模的招標進行權責等的規范界定。比如T企規定,針對一般和小額的采購產品可采取直接采購或比價采購的方式,而對一些批量大、價值高的產品,則采用邀約招標或公開招標。在招標前期明確招標方式后,在招標實際執行時,若供應商不足或時間緊迫等其他原因,需要變更招標方式,也要像明確招標方式時一樣,上報集團總裁審批后才能調整。

第四,加強對采購控制價變更的監控。采購控制價需要進行規范化編審,主要通過分類控制、權責合理來規避后期執行混亂。在采購控制價編制和審核上,T企清晰的權責界定與專業化分工有效杜絕了后期執行和管理可能出現的混亂。控制價主要界定為工程類、材料設備類和其他類,工程類的招標控制價由成本管理中心或其委托的專業咨詢公司編制,然后由各項目成本負責人負責審核;設備類控制價則由物資采購中心負責編制,并有效落實控制價不超過目標成本;除上述兩類以外的其他招標控制價則由相關對應部門編制。為防止潛在風險,成本總監可對招標控制價的合理性和可行性進行審查,必要時進行調整。

第五,加強對內外部投訴的監控。在招標過程中,不管是內部業務部門的投訴或反饋,還是外部投標方的投訴,都有可能反映出企業在招標過程中的“公平、公開、公正、透明”的原則問題,必須引起企業管理者的高度重視,一經發現,務必嚴肅處理。H企現在尤為重視采招的透明化管理,在與供應商合作前便發送《供應商廉潔自律告知書》,告知本公司廉潔自律相關原則,并特別開辟業務和廉潔投訴通道,投訴直達董事長。

小結

綜上所述,陽光采購逐漸成為房企采招管理的一個重要發展趨勢,而實現陽光采購,除了搭建相應的采購平臺和借用信息化工具之外,其背后的管理邏輯和機制保障需要從前期制定合理的采購計劃、過程中把控關鍵控制點、全程異常防控等逐級實現,從而使招標采購更加透明高效,最終提升微利時代的房企競爭力。

 


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