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開源 節流 現金流管理

明源地產研究院
2013-01-21 18:53:59
人物:    企業:
導讀:發展初期的企業先從成本開始,從利潤視角構建體系,管好單個成本,比如目標成本、利潤規劃等,這是成本管理中最基本、最快速見效的環節。如果企業管理層級更大些、基礎更好些,計劃、成本、銷售業務線要管好。計劃管理是投資收益和現金流的根本。計劃是線,其他業務線是珍珠

發展初期的企業先從成本開始,從利潤視角構建體系,管好單個成本,比如目標成本、利潤規劃等,這是成本管理中最基本、最快速見效的環節。

如果企業管理層級更大些、基礎更好些,計劃、成本、銷售業務線要管好。計劃管理是投資收益和現金流的根本。計劃是線,其他業務線是珍珠。如果一旦有了計劃、成本、銷售,就要建“項目投資收益模型”,決策圍繞項目的投資率和利潤率去控,真正的成本策劃的東西會出來,從成本核算向成本控制和策劃轉變。如果企業規模再大,要站在經營視角,通過現金流安全角度去構建管理體系。

 “開源、節流、現金流”——地產行業通過這三個維度不斷思考如何快速核心競爭力。
      一、開源:通過動態貨值管理進行合理定價,實現收入管控

收入管理的關鍵舉措是合理定價。定價環節是個難題,也就是如何平衡價格和去化率的關系,價格低賣的快去化率高,類似萬科的“5948”。企業做的最多的是建立貨值管理體系。

動態貨值管理是在任何時間點,預測項目銷售完畢情況下收入是多少。基于這個理論構建管理邏輯,比如每次開盤定價、去化率和收益的影響。去年龍湖是最先降價的,龍湖十個城市一起降,但十個城市的降價策略是經過測算的,10個城市的ROE不超過0.1。要建立一個科學體系支持定價,依據科學數據做藝術決策,基于這個才能制定價格策略,分清總部和區域管控重點。

1.管控模式,洞察收入趨勢

項目總貨值是基于“在建項目、開盤未售、開盤已售”等所有“在途貨品”價值的總和,而非單獨結果型的銷售收入。綜合來講,項目總貨值就是整個項目預計最終銷售的銷售收入金額。

具體而言,項目總貨值重點強調一個“總”的概念,不同房企對項目總貨值的分解可以多維度、多層級,較為主流的分解方法是項目總貨值=項目已售貨值+項目未售貨值+項目剩余貨值,如圖1。其中:

已售貨值是指已完成的銷售收入,已售貨值=已售面積×成交價,標的為已售房價;

待售貨值是指已推出計劃的銷售額,待售貨值=預售面積×模型底價,標的為待售房價;

剩余貨值是指規劃中的預計銷售額,剩余貨值=產品剩余規劃面積×產品預估均價,標的為規劃面積。

項目總貨值能夠支撐房企年度經營目標的制定與回顧,應該說項目總貨值實現了CEO對企業現有資源盤點的宏觀了解,能清楚知道自己手中到底有多少“貨”,通過已售貨值、待售貨值和剩余貨值的各自金額,就可以清楚總貨值的結構與比例分布,也就能隨時根據外部市場,基于總貨值要求快速反向調整生產節點,真正支持房企以銷定產策略。最后,有了項目總貨值,加上項目的動態成本及稅費,房企就可以對項目的動態收益全過程跟蹤,進而支撐房企年度經營目標的制定與過程回顧。

2.盤點回顧項目總貨值,做好收入過程管控

在執行中,項目總貨值的內涵還不足以支撐管控,在通過貨值做好收入管控和決策時,需要針對總貨值進行細化分解,并通過事件觸發(項目分期關鍵節點)和時間觸發(每個季度或每個月)兩大回顧與調整機制,去實現項目總貨值的過程管控,最終保證項目總貨值不失真。

在項目總貨值的管控中,房企可以針對業務和管理水平的差異性,在項目總貨值的分解顆粒度上有所差異,但原則很清楚,顆粒度粗也好細也罷,合適且可落地才是最好。基于此,部分標桿房企推行的基于“項目總貨值=啟動階段貨值+方案階段貨值+開盤階段貨值”是比較簡潔實戰的方法。隨著項目推進,它本身是從模糊到清晰、漸進明細的過程,最終的貨值是全部的銷售收入的兌現。

啟動階段貨值是指在本分期下未形成規劃方案的部分貨值,通常通過預估(即面積×預估單價)得出貨值;

方案階段貨值代表本分期下有明確的方案但未建造完成可銷售的房間貨值,通常只有面積指標,而且可能變化,該版貨值計算方式為面積×預估單價或營銷經理做出的“一房一價”測算的匯總;

開盤階段貨值是指本分期下已建造完成可以銷售的貨值,具體包含開盤已售貨值和開盤未售貨值,開盤已售貨值直接從“成交價×面積”得出,而開盤未售貨值則用銷售底價乘以各房價預售面積得出。

項目總貨值本身是個數字概念,且隨著項目的推進不斷變化,從管控上項目總貨值主要體現在節點觸發的貨值調整、時間觸發的貨值回顧以及開盤后對價格的管控。

3.產品與業態組合創新,實現項目總貨值最大化

對于項目總貨值而言,做好項目總貨值的數據匯總是實現管理“可知”;而做好項目總貨值的過程回顧和調整,則是防范項目總貨值執行中各類風險與收入損失,這屬于貨值的“可控”;而做好項目總貨值的最高水平,則是在項目前段尤其是總圖階段,就通過設計方案使得整個項目總貨值最大化。這既是貨值管理最大的價值點所在,也是業務難點所在。

從貨值的形成來看,項目研發階段其實就形成了項目總貨值的90%,而項目的總圖階段則決定了項目總貨值的80%,總圖本身就決定了項目景觀的構架與格局,因此,從管理前置而言,房企在總圖階段就需要進行籌劃和創新,解決項目總貨值最大化的問題。
    二、節流:成本策劃與成本控制的耦合管理,實現產品價值最大化

大連某公司與中海一起競標拿地,該公司只能最高舉到60億,最終地塊被中海66億拿下。該項目竣工結束,單方造價2000元。該公司領導說:如果是我們操作,單方造價不會少于3000。于是,該公司組織領導層全部參觀此項目。

現在行業領域里普遍的趨勢是用成本策劃與成本控制的耦合管理。成本策劃是行業內管理成本的熱門話題。成本策劃大到可以從營銷定位做起。通過產品投入結構的分析,如何做到收益最大,分布如何做到最合理,成本投放如何做到最合理。降低成本不是一味節約成本,而是控制產品成本結構,做成本最合理分布,實現成本價值最大化。
    1.項目策劃:按照模型測算收益安排業態組合

項目策劃的邏輯是拿到土地之后,策劃如何能夠賺到更多的錢。常規的地產企業會做的事情是,營銷部提供項目營銷定位及賣點,設計部提供概念設計任務書、進行概念方案設計,成本部依據概念設計方案進行目標成本核算,營銷部根據市場情況選擇最有利的銷售、利潤最大化的概念方案,形成概念階段目標成本。

按照模型去測算不同的產品業態的收益是多少。如果不去測算,很容易拍腦袋決策。一塊土地分成東西兩片,產品是別墅和小洋房。很多企業說別墅賣的貴,東面位置好建別墅盤售價3萬,西面做小洋房售價1萬,于是開始做營銷策劃了。這個也許對,但作為項目策劃來說,也許有問題。如果東西方面積比例是2:8分布,如果對調可能洋房從1萬賣到1.3-1.4萬,別墅賣到2萬。這樣,反而整個收益會更高。
  2.產品策劃:不均衡使用敏感性成本,好鋼用在刀刃上

企業要維持良好的現金流,需要進行策劃。比如地下室建設問題、不同施工工藝,包括很多公司有避稅要求,有些公司是按分期交稅的,這些都存在策劃。先后施工哪棟對項目收益影響很大,這些對企業利潤影響是上億的。產品策劃是必須要用起來的,是所有地產企業都在提升的能力。產品策劃的原理就是“好鋼用在刀刃上”,換句話是“不均衡使用成本”。
   (1)不均衡使用成本

Z企業提出“成本的二次不均衡分布”,就是敏感性成本涉及的核心區域也按照要求,關鍵部位重點投入。敏感性成本是通過多次不均衡成本來體現投入的。龍湖將成本重點投入外部客戶能感知到的部位,而客戶感知不到的則節省。做成本的不均衡分布,把結構上控制下來的成本投入到客戶愿意買單的地方。

嚴格控制結構性成本:指承受各種荷載、起骨架作用的空間體系,如樁基、基礎、柱、梁、板、墻等,這部分不受業主關注,但屬于建筑物的必備要素,需要進行指標控制。

重點投入敏感性成本:指某參數的小幅度變化能導致經濟效果指標的較大變化,這里引申為相對投入較少、成本回報較高、最受業主關注的部分。按照成本科目分解,挑選出“客戶關注度”和“感知度”兩個指標都高的。整個敏感性成本大概占據成本科目的20%。如園林景觀工程、門窗工程、外立面裝修、大堂精裝修、電梯前室裝修、智能化工程等。

合理使用功能性成本:這里分為基本功能和附加功能。基本功能是實現項目用途必不可少的功能;附加功能是基本功能之外的其他功能。若附加功能成本還屬于敏感性成本,則可形成銷售賣點,為銷售產生附加值及溢價能力,從而達到加快去化速度、產生品牌效應及提高成本回報的結果。
(2)景觀成本的策劃要點

影響景觀成本的關鍵要素有兩點,即企業的價值取向和目標客戶定位。景觀成本的策劃要點:

  合理確定軟硬景比例權重:  最佳比例:軟景:硬景:水景=6:3:1。硬質景觀單方造價往往要高于軟景兩倍以上,控制好硬景比例,可將硬質景觀節省的成本更多地用到軟景上,突顯綠量,打造綠色視覺沖擊力。

  合理掌控植物栽植密度: 景觀成本人員可以通過苗木進場的工程量節點管控實際栽植密度與計劃栽植密度的差異,為植物從栽植到達成預期效果預留充足成長時間。通常植物栽植兩個月后其枝干、樹葉才得以充足伸展、生長,綠量的性價比較優。盡量避免因時間緊,通過加大栽植密度提高綠量的做法。

  合理選擇、搭配地被栽植: 本地被的色帶成本高,要適量選用; 大規格苗木成本高,因此要合理選擇其規格; 草坪是軟景中單項成本較低的,可在保證效果的前提下適量提高草坪用量; 花卉后期更換、維護的成本較高,建議適量選擇,可多用色葉喬灌木或變色喬灌木。
       3.桿企業成本管理案例
  (1)萬科的影響結構成本的7個關鍵指標

萬科把所有產品屬于結構性成本類的全部項目梳理一遍,最后發現有25個指標對結構性成本影響較大,所以選取了7個關鍵指標,包括:標準層鋼筋含量(kg/m2)、標準層混凝土含量(m3/m2)、窗地比、地下室層高(m)、地下車位平均面積(m2/車)、地下室鋼筋含量(kg/m2),硬景面積比例。7項關鍵指標帶來的價值:7項指標發揮經濟效益后,單方成本減少145-260元/M2;按開發量500萬㎡計,則成本降低額約為10億元。

某成長型企業選擇“鋼筋含量和混凝土含量”兩個關鍵指標,結構性成本按照抗震裂度來分,每平方米可以省130塊。
   (2)Z企業不同階段目標成本控制


圖2

定位階段選擇貨值最大化,方案階段明確限額設計指標,擴初階段更多是客戶價值要彰顯。大家可以按照這個思路去控成本。在項目開發的不同階段,通過“逐級分解、漸進明細”的制定目標成本,已經成為地產企業對目標成本的事前管控的主要手段。

在概念階段,主要做成本測算、設定標高,上升到最高級別來定,參考依據是同類的產品結構。很多成長型企業不一定做得很細,但是能找到類似的樓盤。概念階段形成設計任務書,是站在收益的視角做策劃。

在方案階段,主要控結構、建筑、安裝方案,嚴控結構性成本視角。本階段重點控制:包括關注交通、功能分區、景觀分區等,以及對建筑平面、戶型結構、主要設備、停車方式及比率等的可行性及經濟性進行預研究。
    在擴初階段,主要以客戶價值為導向做成本的不均衡分布。本階段重點控制對象包括基礎類型、材料規格、構建尺寸、主要設備選型。
    (3)成長型企業的在設計環節的落地舉措


圖3

三、現金流:從項目的土地投資開始,全程監控動態現金流    圍繞項目動態現金流管理把一個項目做到能賺錢,賺更多的錢。任何的決策都能圍繞這個來統一公司語言;通過這個體系去算動態現金流,知道波峰波谷。現在越來越多的企業單項目的時候一定會構建這個體系。大項目時候甚至構建更高級的體系,從項目的土地投資開始,全程監控利潤實現。

     1.業務管控:通過關鍵節點、主項計劃管理,做全程現金流監控。

企業都是根據目標成本按照一定的規則去做成本分布預測,去刷新、更改,形成資金支付計劃。真正影響現金流的點不多,只要聯動了就能測到現實情況變化對現金流變化的影響。換句話說就是引入工程開發進程與現金流比對,去測現金流變化。

項目有百個節點,每個節點變動會造成現金流變化,該如何解決呢?恒大的現金流測算理論上應該更準。恒大測現金流用6個跟進度相關的點去測,如果項目這6個點的時間不變,則默認現金流不變。龍湖用14個點去測現金流。很多企業反而測的更細,如果不準反而錯上加錯。

動態現金流測很難測準,更多是測“平衡”,比如開工節奏可以做更多期,做資金騰挪。現金流管理是重“預測”,而不是重“砍”付款。未來的現金流管理是做好資金的調配,資金峰值更少。項目對資金要求更少,財務成本更低,則整個收益會更高。現金流管的好,有一個唯一標準是進度節點管好,做好資金調配。

節點準點達成是提升現金流最有效的法寶,所以現在項目都建立了分級管控,越是對現金流影響大的節點更高層級的管理者越要關注。關鍵節點和主項計劃是管好成本非常關鍵的點。真正的現實情況和規劃是不一樣的。過程中要根據實際經營計劃去看現金流緊張與否,這是非常有價值的。

項目管理上百個節點,要明確主責部門、支持部門,解決縱向和橫向集分權。流程終點是在哪里,權限是什么,未來按照流程去追蹤。通過關鍵節點、主項計劃管理,才能解決好現金流管理,做現金流監管。
     2.建立模型:全項目跟蹤管理模型從土地投資開始,全程監控利潤率變現

成長型企業站在項目收益視角下,如何做好投資收益的跟蹤管理?投資收益管理不管是大小企業都要構建,地產企業“利潤保衛戰”最核心的是建立投資收益的跟蹤管理體系。建立投資收益跟蹤管理模型作為統一公司管理的語言,全公司建立決策的統一語言,統一各專業線語言,最終的決策標準是大家拿模型來說話。在毛利率變窄的情況下,后續環節還有沒有做,建立一個全過程的收益管理體系是有難度的。一個項目分多期的,如何用項目總收益控到分期,然后再控到年度?做單項目收益有什么管理價值?

已有明確運營分期的項目模型和“大二期”模型合并為“全項目模型”,每月進行回顧,責任人為項目負責人; “大二期”模型需按月進行回顧,在項目無實質性進展時可不必每月更新。但在有新方案和業態規劃時,或市場環境有較大變化,必須對大二期模型進行更新,在每月模型提交時單獨列明未進行更新的項目名稱。 設定一個規則,配合一定的績效管理,設定職業經理人的獎金提成,年度有目標,拿到的獎金是最小的;整個分期做完了,獎金拿的多些;整個項目做完了,拿到的獎金包最大。建立這樣的體系就能把項目的總體和分期做好。分期中一個是成本支出,一個是銷售收入,配合現金去測利潤,把稅費一算,就得出簡單的利潤模型。首先把一些基礎信息錄入,這是一個基礎,之后會對銷售情況進行預測,每平米多少錢,增長比例如何;再進行動態成本管理,算個毛利率;加上管理費用,行業中用的分離關系,不用完全準確。毛利率控制好是關鍵。

投資收益跟蹤管理的內容與目標

內容:項目過程中定期(季/月)回顧或預測項目利潤、IRR等重要投資評價指標,刷新項目動態現金流,分析回顧指標與現金流的變化。

目標:關鍵的項目干系人(項目投資人、企業經營者、財務總監、項目管理團隊等)相對及時準確地掌握項目利潤、內部收益率等重要投資評價指標的動態數據情況;相對準確的預測項目動態現金流,平衡投資風險; 通過過程跟蹤及控制,保障預期收益的最終實現。


 圖4

 


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