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保衛利潤:構建項目投資收益跟蹤管理體系

第52期《明源地產研究》 姚武 明源地產研究院院長
2013-10-18 19:52:53
人物:    企業:
導讀:運營必須基于項目投資收益管理的視角,地產企業的利潤約等于項目利潤總和,因此要建立基于項目視角的投資收益跟蹤管理體系。那么,做投資收益測算的前提條件是什么?投資收益體系建立之后怎樣持續提升?投資收益測算到底應以什么周期來做?安排什么人來做?

地產企業的利潤約等于項目利潤總和,項目利潤決定公司利潤。作為規模的發動機和利潤的監控者,項目運營必須基于投資收益管理視角,針對此,地產企業首先應建立以“項目投資收益”為標尺的管理理念,轉變意識,形成上行下效的管理與執行標準,逐步打造項目投資收益跟蹤管理體系。與此同時,項目投資收益管理落地應具有全局視野,貫穿項目全生命周期,打通各專業線的職能壁壘,強化協同,降低各專業領域間的利潤損耗,實現項目收益的最大值。

那么,做投資收益測算的前提條件是什么?投資收益體系建立之后怎樣持續提升?投資收益測算到底應以什么周期來做?安排什么人來做?在解答這些問題之前,首先應明確項目投資收益體系的管理價值,即監控項目收益動態、監控項目動態現金流、支撐項目運營關鍵決策、驅動項目整體管理提升、支撐全面預算的編制與執行控制、支撐項目過程中的績效測量。

 

一、建立測算模型——項目投資收益跟蹤管理的前提條件

不同于以核算為基礎的財務管理,對于運營管理而言要構建的是一套“運營賬”,通俗地說就是:在項目投資各階段,隨時預測項目“最終”收益。當然,對項目任何節點都實施監測是一種理想狀態,極為耗時耗力,所以很多企業會選擇在拿地、竣工時做一次測算,項目過程中按季度、半年或年度做相應的測算。從推行的難易程度看,又可分成以下三種模式:

1.毛利潤監控:基于收支雙線的變化情況,滾動刷新項目毛利率

項目投資收益測算模型的建立,首先要有項目基礎資料作為輸入條件,包括控規指標(用地面積、建筑密度、容積率等)、設計參數(各業態的層數、建筑密度等)、開發節點(開工、開盤、竣工、交房等)、市場信息(售價、各業態的戶均面積)、成本信息(各業態的單方建安成本、土地成本),以及其他信息如利息、稅費等。由企業運營部牽頭,整合各部門收集信息和數據,然后反向指導各部門的日常工作。

輸入項目基礎資料之后,在項目開發分期之后,可形成項目資金來源及運用表,包括收支雙線,“收”包括項目銷售計劃、回款計劃、融資計劃等,如有持有物業租賃,則租金亦歸入此類;“支”包括項目成本測算、付款計劃、稅費支付計劃等。由此可得出整個項目的收益,以此為基礎進行分析。(如圖1)

對毛利率的監控,重點要做好動態貨值(收入)和動態成本管理。項目銷售收入管理,按照項目的業態、面積、售價及售價增長比例,很容易預測銷售收入、判斷貨值,但難點在于動態貨值的管理。以面積指標為例,從拿地到方案圖、擴初圖、施工圖等階段,指標會發生變化,在實測實量時面積可能又不一樣;又如市場價格,定位階段預測的價格可能隨著市場變化而造成貨值變化,即便市場沒發生變化,但營銷推廣中難免有折扣,所以真實成交價與預測成交價之間往往有出入。針對此,企業要形成動態貨值管理,在項目的關鍵時間點刷新貨值,尤其在推完盤之后,貨值變化非常大,對貨值的刷新可指導后期定價,實現項目貨值最大化,提高項目收益。例如有個項目一次推盤500套,出現搶購熱潮,老板看形勢大好便暫停推盤并在半小時后提價,導致客戶不滿而群訴。這種情況明顯可以通過動態貨值管理來避免,可將500套房源分批推出,比如可先推100套測試市場價格,然后重新評估剩下的房源貨值,再重新推貨,這樣可以更精準地管理貨值,同時避免客戶不滿。

二是要關注項目動態成本。在重要關鍵節點刷新成本支出,預測項目總投資額。行業普遍認為項目決策與規劃設計階段的成本目標設定是實現企業既定收益目標的關鍵,但在整個項目開發過程中如何進行動態成本管控卻甚為困難、復雜。對地產項目而言,重大經濟活動實施均從合同會簽開始,因此管好合同意味著管好成本,即用“合約規劃”思路進行目標成本過程管控,監控動態成本。合約規劃是指將目標成本自上而下、逐級分解為合同大類,進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更。合約規劃將成本控制轉化為合同管控,從總量上將動態成本與目標成本基準值進行比對,可有效管控和測算項目動態成本。通過項目銷售收入減去項目成本支出,可得到項目最終毛利率,運營部門可針對性進行項目毛利率管理,選擇合適的節奏,每個季度計算一次毛利率。

2.凈利潤監控:費用管理“不交圈”,土地增值稅避開“價格陷阱”

項目毛利率基礎上,增加對三費和稅費,特別是對土地增值稅測算,便可有效監控項目凈利率變化。

關于三費管理測算,標桿企業的做法是“不交圈”,即項目投資收益不必與三費測算完全實行聯動。一是因為費用這一塊變化不大,雖然其中占比較高的資金財務費用處于不斷變動中,但企業內部一般會有一個資金運作機制來進行測算;二是因為這一塊跟項目管理能力關系不大,即便是有所關聯的營銷推廣費用管理,其管理幅度也非常小。因此這部分是可“脫鉤”的,不用經常刷新,財務定期提供數據即可。

此外,土地增值稅也是一筆大額支出,跟定價指導及成本投入有很大關系。隨著房地產毛利率下降,過去很難踩到的“價格陷阱”現在可能需要被正視。“價格陷阱”源于土地增值稅的超額累進稅率,一旦增值額剛好跨進高一級稅率,那么有可能項目售價越高收益反而越低。“價格陷阱”可通過增加投入來避開,比如加大精裝修來降低增值率,或是通過建立園林公司等來拉伸產業鏈,轉移增值收益。

對于投資收益測算模型,不同企業在實際操作過程中根據其管理精細化程度,管理顆粒度有粗有細。對于成長型地產企業而言,從這個簡單的測算模型就可以開始建運營機制,隨著企業精細化程度越來越高,測算值將越來越準。

3.現金流監控:基于關鍵節點,有效測算收支雙線的金額在時間軸的變化情況

建立項目投資收益跟蹤管理機制,還要做一步,即對現金流的測算。比如項目投入怎么投?什么時候需要多少資金?什么時候回款?把所有支出按時間軸維度分解,得到各個時間點的現金流,這樣做的好處在于,多項目下進行現金流的削峰填谷,合理安排項目開工快慢,降低資金風險,避免開盤延誤影響現金流,進而影響利潤。

項目的現金流如何相對合理?任何一個工作項的變化,比如開工延遲、進度減慢,會改變合同付款節奏,影響現金流。如果每個節點每個工作項的每次變化都影響現金流,那對于管理者決策的意義就會減小。這種情況下,“模糊的準確”比“準確的錯誤”更重要,因為現金流是用來指導決策的,只要可供決策,測得模糊點亦可。

比如標桿企業A企,確定影響現金流的6個節點,即開工時間、±0時間、預售時間、封頂時間、建筑竣工時間、交樓時間,查看項目不同業態、不同分期的這6個節點,節點不變則認為現金流不變,運用“模糊的準確”,基本能滿足運營部和戰略采購部排兵布陣及領導決策的需求。

如果要進一步精細,可借鑒行業標桿B企,其建立了一套非常完善的投資收益跟蹤體系,內部培訓這套模型就花了3個月,項目總、部門經理必須參加,效果跟績效掛鉤。即便B企管理如此精細,也只選定了14個節點,包括場地平整、基礎施工、上部施工、主體結構驗收、內外裝修、設備安裝、室外管網、室外環境、竣工備案等。

對于某些持有型商業地產為主的企業,對現金流的重視高于利潤,節點會更細。但是在住宅領域,B企的14個點就已經代表了相當精細的水平。這14個節點中某個點發生變化,時間調整后刷新相應金額即可。

 

二、定時定點,職能分工——建立全過程動態回顧機制

有了項目投資收益測算模型作為基礎,過程中該怎么做呢?要建立以“項目投資收益”為標尺的管理理念,拿地的時候要做測算,伴隨著項目全過程進行回顧和預測。據我們研究院初步統計,當前地產企業拿地時做投資測算的達97%,但過程中做還能堅持做測算的僅占46%,仍有較大提升空間。(見圖2)

具體什么時候做收益測算?怎么做跟決策點有關。目前行業比較通用的做法,一個是定時測,一個是定點測。形成項目投資效益定時、定點評審機制。

定時測是指在項目運營過程中,按季度比如每年1、4、7、10月的15日到25日,運營部收集各部門指標來進行測算,有些企業是按年度測,少數項目不多的民營企業可做到按月度。

定點測,是指在項目的重要關鍵節點進行測算。這對成長型房企尤為重要,每一次定點測之后要做決策。必須測算的7個節點,包括項目可研聽證、項目策劃方案聽證、實施(成本目標)方案聽證、營銷策劃報告聽證、價格方案聽證、項目銷售基本完成、項目結算等項目開發主要節點。尤其是項目可研聽證和項目策劃方案聽證這兩個節點,決定了地塊選擇和業態選擇,必須測算,一般會做多個版本進行比較。比如同樣的地塊和容積率,通過產品策劃和測算,不同方案投資收益可能大不相同。

投資收益跟蹤管理應是多部門的職能分工,設計研發部門對基礎數據進行刷新,工程部刷新節點,成本部刷新動態成本,營銷部刷新貨值,財務部要提供營業稅、增值稅的計算,最后測算出項目收益率和凈現金流,具體分工之后到相應節點完成相應工作。以上數據收集后,可通過EXCEL表或是軟件系統來完成,并不難實現。

 

三、經驗庫沉淀,反向倒逼運營規范——持續提升項目收益跟蹤管理成效

1.沉淀經驗數據庫,提升項目收益測算準確度

持續提升房企項目收益跟蹤管理成效,房企有必要逐步建立自己的“經驗數據庫”,經驗庫的沉淀,一方面源于通過投資收益測算模型得到的數據沉淀,包括過往項目的成本指標、費用數據、經濟評價指標、規劃技術指標等,有利于提升后續項目收益測算的準確度;另一方面的經驗累積尤為重要,即各地政府規費規定、審批取向等的經驗積累。在跨區域、多城市、多項目發展的過程中,房企發現各地政府關于規費的規定和審批的取向有所不同,比如跨區域拿地,在成本指標和稅費管理上可能與本地有很大差別,這也是很多南方企業到北方拿地水土不服的原因之一,因為可能從測算開始,就已經遺漏了重要費用。因此,在與政府互通的過程中,要不斷進行彈性空間摸底,充分了解政府規費規定,熟知過程中的制度條款等,從而形成自己的經驗庫,更有效地指導投資收益測算,提升報建報批的通過率。

2.建立“反向倒逼”運營管理及專業管理規范的機制

要建立倒逼體系,以診斷企業現階段有哪些業務標準問題,可針對性進行專項改進,制定相應方案,不斷完善運營和業務標準與管理規范。

如圖3所示,C企的項目預算管控體現在四大控制點。一是“預”和“控”貫穿項目全過程。C企全程預算和監控,用項目商業計劃書作為載體,每個版本都要編制商業計劃書,商業計劃書最重要的組成部分就是投資測算,即核心就是收益。二是按節點刷新,確保目標漸進細化、合理可行,并前置控制基準。每個節點都要漸進明細地做好測算,建立測算標準,不斷細化,隨著時間推移,項目支出和貨值會越測越準。比如一開始可能是產品品類乘以單價得出總貨值,隨著銷售開始,可漸進明細地測算出樓棟甚至每戶的價格。三是定期回顧,避免響應動作遲緩。四是反向倒逼運營及專業管理規范化。通過運營監控,反向倒逼業務部門優化流程、技術文檔等。

第四點尤為重要,運營在于提升企業持續營運能力,如測出異常時,后續可針對性改進這一塊,促進人、團隊、管理體系、流程等的優化。通過運營監控“反向倒逼”,促使運營管理及專業管理的規范化,這一機制正印證了運營管理所起到的“眼睛”的作用。通過這套體系,得以真正提升企業收益。

比如某標桿企業通過運營管理的反向倒逼,改進了9大關鍵流程,其中,項目設計工作開展前項目發展部必須與設計部進行土地條件分析,避免設計不了解土地條件而導致設計失誤;通過設計條件輸入,避免設計部在信息不全的情況下開始設計,導致圖紙欠缺;設計部對審圖標準進行規范,避免因審圖人變化而影響圖紙質量;樣板先行,避免大面積實施后,增加工程部的成本和工作量;維修費用管理流程,避免成本部自行委托第三方施工單位維修,導致總包拒絕履行保修義務,不承擔維修費用及損失;合同臨界面管理,采購、設計、工程、項目、成本事先就合同要求進行交底,避免因合同中工作要求約定不明,導致各業務口工作條件不對應而產生誤差。


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