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多元化資金籌措 一站式資金統籌

第52期《明源地產研究》 王亞輝 《明源地產研究》責任編輯
2013-10-18 22:22:21
人物:    企業:金地集團,萬科,佳兆業
導讀:早在2003年金地便建立了集團資金管理中心,集中資金、調劑資金余缺、降低融資成本。資金管理中心可以有效地集中數據、管理內部收支,有助于改善內部各部門間的支付流程,從而降低集團內支付流量,節省成本。

對比銀行貸款最多不超過房地產總投資40%的國際通行標準,我國房企對銀行的依賴度過高,三年前身處調控漩渦的房地產行業面臨的嚴酷金融環境至今令人記憶猶新,而增強企業資金安全性和靈活性的多元化融資必然成為趨勢。與此同時,隨著房企不斷拓展自己的融資渠道,逐步顯現出利率市場化的趨勢,而資金渠道來源和成本優勢正成為房企的核心競爭力,內外部融資組合下,內部收益率與融資利率差異正催生新的競爭力差異。

本期我們專程采訪了金地集團CFO韋傳軍先生,他將為我們解讀房企融資渠道多元化與資金有效運用之道,希望能為房企管控財務費用和提升利潤率提供有益借鑒。

 

融資多元化,提升財資管控的伸展性與靈活性

不同企業會根據自己的企業戰略、發展規模、經營狀況、資質能力、信用評級等進行不同的融資組合,總的原則是成本最低、效益最高。

1.各渠道融資各有優、劣勢

融資渠道越多元、豐富,越利于企業靈活選擇和組合。不同渠道有其各自的特點,比如銀行貸款利息相對低,但會受銀行貸款規模限制且使用不便;保險資金的時間期限長、使用比較靈活,但目前只能用于投資商業和政策性住房;股權基金可以協助解決資本金問題,共擔風險共享收益,但會增加管理溝通成本,其投資回報要求也相對高,并且有退出條款。比如,基金作為房地產項目公司的股東,一般會有退出約定,當銷售率達到一定百分比或基金持有項目公司股權達到一定期限,基金就會要求回購;境外融資的市場化程度較高,特別是發債融資比較靈活便捷,當企業具備一定資質和獲取一定評級,就能通過境外發債融資,融資期限較長,成本較低,可降低企業利息費用,改善融資結構。

2012年7月,金地通過旗下金地海外發行的無抵押優先級債券,以超過4.7倍的高認購最終募得人民幣12億元,超過其原計劃的10億元兩成多。此筆發債創A股地產公司海外發債首個成功案例,是金地國際化戰略的成功嘗試,實現了在沒有集團母公司擔保條件下的低成本超募,其實力、資信和在國內市場的信譽備受海外市場認可。此次海外子公司發債,一方面拓寬了金地的融資渠道,另一方面在以往與海外著名金融機構合作的基礎上,持續加深了金地在國際資本市場的影響力。之后金地又于同年11月發行了5年期美元債3.5億,于2013年3月發行5年期人民幣債20億。海外發債的成功模式也為許多國內標桿房企海外發債提供了借鑒和通路。

對于金地而言,發行中長期債券不但能優化債務結構,降低流動風險,還能通過固定利息鎖定未來資金成本,有效降低財務費用,同時作為拓展的融資渠道可降低對銀行貸款的依賴。

2.融資成本因地、因時、因企而異

一是因地域不同而有不同。不同于歐美、香港等發達地區市場較低的資金成本,發展中國家或區域的市場,由于商業機會多,利潤空間大,潛在收益更高,資金成本也相應高,風險也相對較大。

二是因時期不同而有不同。不同時期不同企業融資成本也不一樣,以海外發債為例,前幾年境外發債利息較高,很多企業發債成本超過10%,比如恒大、佳兆業、碧桂園等;由于美國量化寬松,去年開始海外發債利息大幅下降。又如,國家對房地產行業的調控也間接影響銀行貸款利率,比如去年房地產公司貸款成本就比較高。

三是因規模不同而有不同。不同企業發債成本也不一樣,中小企業債的利息一般是10%,規模型企業如金地當時在境內發債成本為5.5%左右。

四是因評級高低而有不同。此外,一些央企以及信用評級為投資級的房企如華潤,發債利息也比較低,華潤的甚至低至3.6%。然而信用評級的要求很高,規模足夠大、影響力足夠強的行業龍頭才有可能擁有較高評級。近些年來內地的高速發展見證了香港對內地房地產企業的再認識,對內地很多地產企業尤其是國企、央企的認同感提高,如保利、方興等地產的評級都能獲得投資評級,而在此之前只有華潤、中海等港資背景的房企。

五是因資質不同而有不同。無論境內外資金,都看重有行業地位、核心能力、有良好公司治理結構的地產公司,海外市場還特別看好有商業物業、有穩定現金流或有央企背景的房企。

此外,能否融資成功及融資成本高低還有一個重要指標,即凈負債率。港資房企之所以獲取了較低成本的資金,其中一個重要原因就在于其凈負債率低。保持低凈負債率有利于房企度過市場低潮期,并通過獲取市場機會反周期擴張,但內地大多房企凈負債率仍然較高。

3.金地的多元化融資之道

金地作為地產金融化的先驅,在融資方面的諸多主張和舉措領先于行業。其融資渠道主要有銀行貸款、證券市場融資、信托融資、銀行間債券市場融資、國際化融資等。

一方面,金地高度重視融資,將投融資工作列入戰略級,并提前布局,注重金融創新。早在2004年金地便試水房地產金融,2008年開內地行業先河與瑞士銀行共同發起外資房地產投資基金,同時,其下屬的“穩盛投資”成功管理了多只房地產基金和信托,通過運作基金、購買理財產品不斷實現融資創新。此外,2012年金地通過旗下的金地國際在香港正式發行了12億元三年期無抵押優先級債券,創造了A股房企海外發債的首個成功案例。

另一方面,金地善于充分利用證券市場融資,重視與大型金融機構建立戰略合作關系,并積極對接國際資本市場。2009年金地便與平安信托達成房地產金融業務戰略合作,拓展房地產領域投資,并將信托計劃從單一項目合作上升到共同開發房地產信托項目。

 

一手抓資金籌措,一手抓資金運用

金地韋總認為,財務費用管理并不是單純的控制,而要更多地考慮商業機會和市場、金融環境等,動態把控負債率。在資金面與市場環境相對寬松下,資金成本較低,會適當加大財務杠桿的利用,創造更大價值,保證風險可控;一旦整個環境趨勢往下,資金籌措難度大且成本上升,便會壓縮負債率水平,降低集團整體投資風險。

1.拓寬融資渠道——“東方不亮西方亮”

不同渠道融資成本的變化規律是不一樣的,多渠道籌措資金才能更好地滿足生產經營需求;具備多種籌資渠道,可從中選擇相對低成本或是可靈活運用的資金,增加資金籌措的靈活性。總的來說,中國房地產的融資渠道當前并非處于完全市場化的環境,會受到政策干擾,此時需要盡可能地拓寬融資渠道,加強境內境外融資,如銀行信托、委托貸款、基金等融資渠道都要拓寬,做到“東方不亮西方亮”。

比如,金地在2011-2012年賬面資金比較充沛,資金準備充分,在于年初預判當年資金會比較緊張,當時銀行利息上漲20%之后達到7%以上,資金成本較高,金地通過銀行貸款和境外發債搶得先機,特別是當時境外發債的融資渠道拓展可以說是行業創舉,為A股上市房地產企業打開了一個新渠道,之后包括萬科、保利在內的諸多行業標桿房企都通過這種模式融入低成本資金。

無論是境外買“殼”還是境外發債,金地都走在同行前面,具有重要的行業影響力。當整個行業資金面都比較緊時,也預示接下來會有很多機會,金地在當時準確地判斷和把握了籌措資金的時機和渠道,確保自己有足夠的資金來把握行業機會,反周期運行,可低價拿到好的土地。

2.收購星獅——金地融資的海外布局

金地2012年收購了香港上市的星獅地產,成為其控股股東,同時更名為金地商置有限公司,本次成功收購,不但為金地集團補充了多幅位于城市或片區核心位置的優質住宅及商業項目,更重要的是為金地拓展國際資本市場奠定了基礎,將持續加深金地在國際資本市場的影響力。

收購星獅,首先打造了一個境外融資平臺,有利于金地多方向融資拓展。因為境外的市場化程度更高,而境內經常會受到調控影響,且內地房企很難通過配股或增發方式在資本市場進行融資,而在資本市場,增發對上市公司來說是沒有直接成本的。其次,有利于金地對接國際資本市場,獲得較低成本的資金,持續加深其在國際市場的影響力。再次,有利于金地發展商業地產。一方面,發展商業地產占用資金量大,周期較長,會帶來很大的前期現金流壓力;另一方面,商業地產發展成熟后可打包成REITs,而境內暫時沒有這種市場。

3.資金管理中心——資金統籌的“一站式”商店

除了資金籌措之外,資金的有效運用也非常重要。早在2003年金地便在韋總主導下建立了集團資金管理中心,集中資金、調劑資金余缺、降低融資成本。資金管理中心可以有效地集中數據、管理內部收支,有助于改善內部各部門間的支付流程,從而降低集團內支付流量,節省成本。與此同時,因為金地在10年前公司規模較小的時候就尤為重視資金管理,在當前資金統籌管理上遭遇的壓力和阻力相對較小,比起許多房企當前著力于收回下放到一線公司的資金權限,金地的資金統籌管理會更為順暢。

韋總透露,建立資金管理中心,首先出于統籌管控考慮,對資金進行統一管理。集團為子公司開立結算賬戶,集中管理分散在多家銀行的賬戶,一方面可以通過資金結算了解子公司經營狀態和運營活動,另一方面可根據現金流量變化確定管控重點,增強集團調控能力。

其次,將資金池整合使用,把閑置資金、零星資金集中起來,利用效率會提升,同時存量資金的效用也能有所提高;內部“銀行”越快捷、自動化程度越高,可減少與外部銀行的交互時間,節約大量成本;集中籌措資金,類似于房地產戰略采購的批量采購優勢,能夠獲取比同行更低的資金成本。

再次,還能降低管理成本,一線人員不用花精力在融資上,有更多時間和精力聚焦專業工作,有利于加強內控,避免子公司管控不到位出現問題和風險。而且,由于金地融資采取總部對接銀行總行,比起各區域各分公司對接各地銀行,效率會更高。

因此,資金管理中心相當于一家提供銀行、籌資和支付結算的“一站式”商店,集成實時現金管理、現金預測以及財務管理與會計,整合了內部銀行賬戶,只涉及少量外部銀行,優化了現金儲備還帶來可觀節約。如今資金管理中心財資管控的預見性和資金管理精細化運作已十分成熟,專業化管理加上專業化人員,利于在房地產項目開發和銷售過程中對未來的現金流做出準確分析和預測,在拓展融資渠道、降低融資成本、提高資金使用效能上發揮了重要作用。

4.現金流排兵布陣——資金計劃與業務需求相匹配

金地對于現金流的排兵布陣,首先在于多拓展一些融資渠道,密切關注境內外資金成本變化;其次根據年度計劃情況對資金進行安排,并留有余量以應對計劃外的業務需求,同時確保業務需要時能及時籌措資金;再次是動態跟蹤宏觀經濟、政策、市場變化,實時把控動態負債率,充分利用財務杠桿的同時確保安全系數。金地的資金計劃包括年度、季度、月度和周度計劃,一般正常的生產經營嚴格按照預期,除非有計劃之外的絕佳機會。集團管理主要是抓大放小,保證一線公司靈活性,一線公司每周對現金流做預測,預留一周日常運營資金需要,富余資金匯集到集團作騰挪使用,削峰填谷。

在跨區域、多項目并行運作的情況下,要兼顧企業整體資金鏈和項目現金流。實際的收支控制,只有充分掌握業務信息流,才能提高資金流預測的準確性,并對資金使用情況進行有效監管。資金的高效利用,要求資金籌措與業務需求能較好匹配。強化集團資金管理預見性,可充分滿足業務成長需要,業務運行過程中可有效控制現金流風險。

為保障落地,一方面,金地在考核層面對資金計劃準確性有導向要求。銷售回款、工程款支付、地價支付、土地擴展等預測的準確性,對相應業務部門和責任部門、條線、分區都有考核。考核月度、季度、年度資金計劃,周計劃相對比較清晰,集團層面不考核,子公司靈活安排,通過財務了解動態情況。另一方面,對各專業條線進行高要求,必須對項目進度、市場情況、房源充分了解的情況下,預測和判斷銷售、回款情況,如工程款支付需要對項目進度、成本情況有深刻了解,才能相對準確地確定工程款支付。


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