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全生命周期管理——戰略成本管控“新思路”

《明源IT&地產》 姚武 明源地產研究院院長
2009-11-13 19:17:00
人物:    企業:
導讀:目前大部分房企成本管理還停留在粗放向規范過渡階段。如何才能將成本算得精、算得準?如何使成本控得住、控得牢?
在經歷2007年底以來的樓市寒冬后,房地產企業紛紛認識到,僅僅關注外部市場的“開源”還遠不能適應殘酷現實,向管理要效益,大幅度削減成本,實現有效“節流”將是未來房地產企業核心競爭力之一。誰不修好這門功課,未來將會受到市場無情的拋棄。

在成本管理實踐和創新中,我們發現有些企業將2009年定義為“成本管理年”。但目前大部分的房企還普遍停留在粗放向規范管理過渡階段,成本管理在地產企業實踐中也產生了諸多困惑和難題。如何才能將成本算得精、算得準?如何使成本控得住、控得牢?“成本管理四步法”雖然大家已經耳熟能詳,但我們發現大多企業動態成本與目標成本的差距基本上都在5%以上,大部分企業的目標成本在現實中都演變為“偽目標”,基本上是“形同虛設”。

我們也欣喜的發現,國內一些標桿企業通過自己的獨特理念和高效執行,已經成功將誤差控制在2%的范圍內,我們通過對這部分企業的經典做法進行總結和歸納,提煉了一套基于全生命周期的成本管控新思路。接下來就和大家一起分享我們新的研究成果。

成本的全生命周期管理

對于房地產成本管理,我們一直反對用孤立、單一的封閉視野去看待項目的每一環節成本管理。我們更提倡基于項目的全生命周期,全過程管理視野來俯視成本。那么,什么是房地產成本管理的全生命周期?我們認為就成本自身而言,從最初成本測算、到目標成本、動態成本、成本回顧、再到成本核算、最后經過成本數據庫,整個成本演變的過程,就是一個完整的成本全生命周期的過程。在論述成本管理新思路前,為便于理解,我們將成本全生命周期管理又分為三個階段,即前期的成本測算,過程中的成本控制和項目竣工后的成本核算。而其中的控制階段又具體分為三個小環節:即確立目標成本、動態成本管理、成本回顧。整個成本生命周期請詳見(圖一)。

1、成本測算

成本測算主要為后期目標成本制定奠定基礎,而目標成本則可理解為項目過程中成本管控的“上限”。對成本測算而言,目前業內比較優秀的做法是在項目投資論證階段,企業站在投資收益和多視角認知角度,要求設計、營銷、工程等部門參與、由造價工程師根據企業自身的成本數據庫體系,以及以往項目的成本結構經驗、項目規劃指標、產品規劃指標和基于單方造價及測算模型,最終科學形成相對精準的測算成本。整個測算的過程是一個“自下而上、層層匯總”的聚合過程。

2、成本控制

項目立項后,企業根據確定的成本管理目標,由成本控制主體對過程中各種影響成本的因素和條件進行預防和提前謀劃,最終以保障成本管理目標的實現。在具體執行過程中,主要表現為以下三個環節:

1)目標成本的確立及合約分解

從測算成本開始,在方案設計、初步設計和施工圖設計相應完成后,最終確立該項目的目標成本。目標成本一旦制定,成本經理就要基于“合約規劃”理念對目標成本進行自上而下的層層分解,預估出未來將要簽訂的合同大類和細則。

● 目標成本確定

目標成本具體在什么階段確定根據每個公司的管理水平而定。一般而言,大多數房地產企業都是在施工圖紙出來之后確定目標成本;但一些管理水平較高的企業也開始將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段,并在不同的階段形成不同的版本,例如某標桿企業就將目標成本劃分為土地版、啟動版、方案版、基準版等多個版本。

● 目標成本分解

目標成本一旦鎖定,接下來就由成本負責人按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合約規劃。對于成本管理經驗比較豐富的企業來說,合約規劃可以一步到位,細化分解為各層級的明細合同;但對成本管控水平相對落后的企業來說,則講究量體裁衣,分階段、抓主干實施,成本經理可以先按科目大類分解出合同大類,隨著項目推移,不確定因素逐步明朗后,再進一步將合約細化。另外,在項目招投標之前,相應的合約規劃務必提前分解到位,這一點是由目標成本管理自身的“提前謀劃、防范未然”的管理思想決定了的。

2)動態成本管控

動態成本管控是企業過程管控的重點和難點,它是對工程施工過程中的具體成本控制,主要是通過前期制定的各明細“合約規劃”來指導和控制實際過程中“合同簽訂與變更”。從管控的角度看,企業可以根據自身控制要求,分別設置與企業自身管理水平相匹配的“預警指標”和“強控指標”,以此有效管控每一個合同的變更和超付。

● 預警指標

當該大類或明細成本超過預警指標時,系統會向相關負責人(比如項目成本經理)發出報警,提示該合同可能“出問題”了,但從問題嚴重性來講,該合同還可以繼續簽訂和暫時運行。

● 強控指標

當成本超過強控指標時,系統向相關負責人(項目負責人)發出報警,此時該問題合同就必須暫時停止,等待上級領導的嚴格“審查”,此時的合同最終履行就必須經過專門的審批流程,通過調整目標成本后,方可繼續簽訂合同。

3)成本回顧

成本回顧是對成本實踐的總結和后期審視,企業通過建立成本定期回顧機制,成本經理在項目開發的各個階段將動態成本與目標成本進行對比分析和總結,及時發現動態成本異常問題,這樣就可以真實反映出成本控制現狀如何,問題如何,并且通過信息化系統,成本問題的嚴重級別也一目了然。具體講,成本回顧工作主要包括三項:

第一是對已發生的合同與合約規劃進行對比梳理;

第二是對未發生的合同進行清理;

第三是根據對成本的回顧、分析,調整刷新資金計劃。

通過成本回顧,企業就能清楚知道哪些成本發生了異常,是什么原因造成的以及問題有多么嚴重等等。

3、成本核算

項目竣工后都會進行成本核算,而成本管理在這個階段的工作主要表現為兩類:

第一類:財務核算、會計做帳。由財務人員基于同一套真實的運營數據,根據稅務會計、財務會計與管理會計的不同需求,通過不同的規則進行成本歸類,編制不同的財務報表,既能真實的反應出公司的運營情況,又能滿足各種賬務需要。

第二類:是成本經理對項目進行成本分析與總結,并沉淀“成本數據庫”。成本經理將項目的成本控制情況進行內、外對標,并作出合理的分析與評價,同時沉淀有價值的成本數據,形成成本數據庫(其中主要包括項目的經濟指標和技術指標),為成本管理提供真實的成本資料,同時為后續項目提供指引。

另外,項目成本的過程管控還要注意在企業內外對標。具體對標時需要從三個維度去參考:即與本公司其他項目的成本控制情況進行對標;與同行的成本數據比較;與同區域的項目成本數據進行對標。

雙線并舉、合理聚焦,解成本管理之困

在具體實踐中,我們發現許多企業對“成本核算”與“成本控制”這“雙線”理解模糊,要么不清楚到底各自歸屬于哪個階段,要么不明白成本核算與成本控制的相互關系,使兩條主線“各自為政”。應該說,“雙線管控、合理聚焦”的合約規劃的成本管理思路對成本實現了有效的預防和對比調控。

1、成本核算——要求算得精、算得準

成本核算的管理思路主要應用于成本全生命周期的一頭一尾,即事前的成本測算和事后的成本核算。成本測算和核算這兩個階段都在于了解各產品的成本構成明細,一方面為目標成本的確定提供可靠支撐,另一方面需要真實掌握項目的實際成本控制情況,沉淀成本指標庫,為后續項目的成本管理提供參考。因此,此階段的管理要點在于“算得精、算得準”。

成本核算的主要方法是以“造價”的思維,對建安及非建安類按“自下而上、層層匯總”的方式進行成本預測。測算的層級越深入、越明細,就越有利于測算成本的準確可靠。

2、成本控制——要求控得住、控得牢

成本控制主要作用于成本全生命周期的中間環節,也即項目開發階段。實際上,成本控制管控的要點就是“控得住、控得牢”。作為控制線,它更傾向于總量級的成本控制。成本控制的具體手段為:將目標成本分解為合約規劃,通過合約規劃來指導實際的合同簽訂及變更,將成本的控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控。這里需要說明一下,目標成本在分解成“合約規劃”時,一般科目大類合同都不是百分百分解完全,而是預先留有“余量”。通過合同的實際執行和階段性推進,這個“余量”的具體變化,就像一個反映動態成本的“晴雨表”或“蓄水池”,余量越多,就意味著成本控制的空間越大,企業對成本管理“備用糧充足”。通過對“余量”的監察與管控,就能實現企業對成本實時的、過程的、甚至藝術化的控制。

3、成本核算與成本控制的辨證關系

在成本全生命周期的管理過程中,成本核算與成本控制兩條管控主線雖然分別作用于不同的管理階段,但兩條主線并非沒有關聯。我們通過對一些房地產地產管理原型的研究以及現場演練,發現了成本核算樹(成本核算科目層級的分解模型)與成本控制樹(成本控制科目層級的分解模型)較為科學的關聯點。具體講兩者以“目標成本科目”這一層級為“分水嶺”——核算和控制在“目標成本科目”及其以上的科目層級保持一致,其“分水嶺”就體現在下一級的各自“分離”。“成本控制線”就是按照合約規劃向下分解,成本核算則是按測算明細科目向下分解,所以兩者分解的思路完全不一,具體圖示關系請祥見(圖二)。

管理價值體現

在成本全生命周期的管理過程中,引入核算線和控制線“雙線管控”理念,實現從過去“成本核算”邁向現在的“成本控制”,雙線理念的執行本質上是將管控手段進行了前置,而成本管控不斷前置的過程,其實就反映了成本管理思路的演變。那么這種基于“合約規劃”的成本管理法有何管理價值?

1、雙線并舉、合理聚焦 ,滿足不同管控需求

在成本全生命周期的管理過程中,通過引入成本核算及成本控制兩條管控主線,并將成本核算與成本控制進行分離,強調在不同的管控階段采用不同的控制主線,既能滿足對成本測算和核算“盡可能明細級管理”的需求,又實現了對過程中松緊適度的總量級控制。

2、統一管控語言,形成全員參與、高效協同的成本管理體系

成本核算是“造價”的專業術語,不易于造價工程師以外的人理解。而在成本控制階段引入通用的“合同”的語言,工程、財務、造價等各個業務線的人員都能理解,從而將“成本測算——目標成本確定——合約規劃分解——采購計劃——合同簽訂——財務處理”等各個管理環節實現語言的打通,形成一個全企業、全過程、全員參與、高效協同的成本管控體系。

3、前置成本控制手段,實現事前控制

成本控制在目標成本確定之后,提前將目標成本分解為合約規劃,通過“合約規劃”指導、控制合同的簽訂與變更,將控制手段進行了前置,使成本管理由傳統的“事后算賬”發展到“事前控制”。另外,通過“合同規劃與執行”體系,實現了成本的過程控制以及動態成本的實時跟蹤。

結語

應該說,基于合約規劃的成本管理的高效執行,勢將在一定程度上提升房地產成本管理水平。但對于不同的企業,也必須考慮自身實際情況,根據自己的業務形態和管理風格,量體裁衣,形成與企業管理現狀、人員素質相匹配的合約規劃、動態成本和成本回顧的執行“顆粒度”,求其要義而非細節,充分利用“20/80原則”分析成本管控要點,抓大放小,從而最終實現不同管理水平的地產企業各自普遍有效的成本管控新篇章。


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