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決勝千里 構建高效項目運營會議體系

《明源IT&地產》 姚武
2011-11-29 19:49:52
人物:    企業:萬科
導讀:企業里的一些“長征會”、“突擊會”、“夜總會”不單讓高層疲憊不堪,也讓中基層人員談會色變。會議的“會而不議、議而不決、決而不動”等問題,更是讓會議成了企業的管理瓶頸。

千億萬科的背后是其內部規范化管理和高效運營平臺的支撐,但當我們拿萬科和日本的同行東京建屋做比較,卻驚人發現萬科的效率絲毫沒有優勢可言:在項目運營中,萬科是300個人做10個樓盤,而東京建屋卻是60個人做20個樓盤,僅僅只是東京建屋的十分之一。

東京建屋的效率為何如此高?萬科公司對比當時的自己,發現每個樓盤也許都要開會,但每個樓盤開的會都不一樣,而且一忙就不開會了,結果反而更忙了。后來萬科在美國標桿帕爾迪那里學到一個重要的經驗——“七對眼睛”,即把樓盤策劃中非常復雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”,簡化成為“七對眼睛”來各司其職,針對每個項目,標準化的開七個關鍵決策會,每個會議的產出、與會人、議程、召開的時間先后關系、觸發條件都非常明確。正是有“綜合可行性分析會議”等系列決策會議,才使得萬科的項目運營效率有效提升。因此,建立項目運營決策體系對于房地產公司來說,就是要建立高效的項目運營會議管理體系。

一、房企項目運營會議現狀和問題分析

根據AMT2010年最新數據統計,房地產企業的高層有80%的時間都在開會,很多老總談會疲憊,而中基層人員一提到會議也是皺起了眉頭,諸如一些“長征會”(沒完沒了的開會,開個幾天幾夜)、“突擊會”(缺乏規劃,說開就開,臨時會議眾多)、“夜總會”(很多地產老總偏愛晚上開會)等讓他們痛苦不堪,而會議本身又經常出現“會而不議、議而不決、決而不動”等問題。

1,長征會嚴重浪費時間

房企大多會議拖沓冗長,時間浪費異常嚴重,而對于企業而言,最不可再生的資源就是時間,尤其是總裁和其他高層管理者的時間。另外,需要同時協調多位高層的時間更是困難,隨意擾亂高層的時間安排也是最大的失誤。很多時候高層出差回來就被各個部門抓過來,開各種臨時會議,往往準備不夠充分,會議效果也不佳。

2,缺乏合理規劃,導致會議粗放隨意

許多地產公司基本是老板的一言堂,老板想開會就開,更不用說構建高效合理的會議決策體系,一方面原因可能是會議體系沒有結合地產行業和項目運營特點,另一方面,有的會議體系沒有考慮到企業現實管理水平和執行力,最終導致會議規劃缺乏合理性,效率低下。

3,目的不明確,議而不決,無效會議多

參會人在參會前不知道會議的目的、內容,也不知道有哪些人參加,更不知道自己需要準備什么,對會議茫然無措,會前準備不足,使參會人對會議的重視程度不足,對其理解及執行也有偏差。

4,會中缺乏組織,會后缺乏跟蹤管理

通常表現為會議過程散漫、隨意,會議主題偏離,會中討論偏移,會議時間無限制延長。而在會后又沒有進行會議的PDCA(計劃->執行->檢查->改進)管理。另外,很多會議在結束后沒有任何成果,沒有改進措施,缺乏會后決議的傳遞、執行、反饋及監督,最終導致同樣的問題經常在不同的會議上反復討論。

二、房企項目運營會議粗放的原因分析

房企會議的粗放管理到底癥結出在哪里?對此,我們經過全面分析和研究總結,認為房企項目運營會議低效,核心原因在于兩點:

一是會議體系缺乏整體合理規劃,導致亂開會

應該說房地產項目運營的會議缺乏整體合理的規劃,會議的召開,尤其是涉及老板和副總裁的高層會議,往往是老板出差回到公司后,每個部門就開始慌忙抓著老板開會,臨時和緊急的會議不斷,而老板往往考慮到一碗水端平,都會盡可能參加各部門會議。因為某種程度上業務部門看老板對部門的重視程度,就看老板對部門重要會議的參加和關注程度。因此這也導致了企業高層的會議很多且都很粗放、缺乏規劃,導致甚至是重要會議都經常延期并最終影響業務順利開展。

二是項目運營會議大多“低效”,決策效果差

由于對會議嚴肅性、重視度的缺失,加上會議缺乏整體規劃,最終也帶來項目運營會議組織效率低下的問題。具體表現為會前大多只負責訂會議室、發通知,而對會議的相關材料和項目運營的階段性成果準備不足,導致會議花費很多時間進行匯報,拖延和占用了最有價值的討論決策時間;會中由于項目組織和紀律不足,很多會議話題和參與人發言跑題,或是發言時間過長,抓不住重點,作為會議主持人沒有及時糾偏,最終導致整個會議都在討論,而不是決策;在會后,沒有形成清晰的決策意見和責任分工,往往就是一份簡單粗放的會議紀要,這給后期會議執行和跟蹤帶來困難,直接的后果就是會開完了,決策完了,但問題依舊在犯,沒有相應責任人按時按質完成決策意見,導致同樣的問題一犯再犯。

三、高效項目運營會議的構建思路——聚焦“開什么會,怎么開會”兩大問題

房地產企業會議管理不僅僅是安排會議室、發發通知,更多應站在高效、科學的前提下,針對會議所有關聯者尤其是企業高層做好時間管理和機制管理,通過會議的合理規劃,保證企業高層和關聯者在關鍵會議上的時間及精力,最終解決“開什么會”及“怎么開會”的問題,強化會前充分準備、會中聚焦議題和會后決策意見跟蹤兌現的全過程會議管理,提升會議效率,支撐企業項目運營高效周轉。

1,  開什么會——抓大放小,合理規劃項目會議,解決會議體系問題

1)項目運營會議兩大分類。根據諸多標桿房企的會議實踐,我們將項目運營決策會議劃分為兩類:一類是聚焦項目運營價值鏈關鍵環節的里程碑會議,比如預案決策會、項目啟動會、階段性成果會等等,這是項目運營會議最為核心和關鍵的會議,通過這幾個關鍵決策會議,集團就可以有效的對項目運營的進度、質量和運營目標做到很好的管控和糾偏。另一類是聚焦項目日常運營和職能管理的日常例會,比如年度/半年項目運營總結會、月度運營例會、雙周會等等。

 

2)  合理規劃項目運營會議的三大步驟。通過諸多標桿房企對項目運營會議的規劃和實踐,我們總結出合理規劃項目運營會議的三大步驟:

第一步,認清企業現狀和實際管理水平。基于企業現狀出發,在目前管理水平基礎上可適當前瞻,不可不切實際的進行規劃,比如部分企業學習標桿房企的項目啟動會做法,即在項目啟動會上就完成整個項目的一級、二級計劃,或是在項目啟動會階段就確定啟動版的目標成本,這對很多管理和專業水平不足的企業而言,無疑很難執行,所以一定要基于企業管理執行水平的現實情況。

第二步,區分項目運營會議和非項目運營會議。房地產企業體現出典型的項目運作制,而在進行項目開發過程中,又不可避免的會涉及到公司事務管理,即我們平常所說的非項目工作。因此,首先要從整體上界定項目運營會議與非項目的運營會議。

第三步,聚焦項目運營七大環節。在區分了項目會議與非項目會議后,我們可以將關注重點放在項目會議上。具體從拿地到交房這個房地產開發全生命周期來講,大致可以分為七個階段。而項目會議的決策,就應該涵蓋房地產項目全生命周期。在七大環節具體設置會議關鍵節點時,則需要從項目整體價值鏈視角和決定項目利潤的關鍵環節考慮,進而設置相應的會議。

3)合理規劃項目運營會議的三個要素。根據上述項目運營會議規劃的步驟、原則,企業還需要在具體項目運營關鍵節點進行更精細的設計,真正依照項目運營業務執行和管理難點去合理規劃。具體而言,企業需要從三個要素去規劃項目運營會議:

第一,遵照運營關鍵節點,決策吻合項目節拍。讓項目的過程決策吻合項目的節拍,這一點強調會議決策時間與項目運營的關鍵節點剛性吻合,支撐了項目運營關鍵點的快速執行和快速決策。很多企業一般會在項目幾大關鍵節點設計對應的會議。比如在方案設計招標前設置最為關鍵的項目啟動會,在總包招標之前設立項目的開工會,在項目首批入伙前45天設置項目入伙會等。

第二,界定管理角色。即按照會議關鍵角色進行分類,確定針對高層總經理、專業委員會副總參加的會議,以及職能線參加的會議。上海萬科總經理層級就參加項目立項會、項目決策會、項目定價會、項目分期總結會,而營銷決策委員會則參與開盤前的準備會。

第三,界定時間周期。項目運營時間周期內,由企業經營管理者和各條職能線召開的年度、半年總結會、月度運營會和項目周例會。比如項目月度會議主要是每月對項目建設、銷售、資金的月度回顧與部署,保障公司和項目整體運營目標的達成,并對項目層面無法解決的問題提供例行的解決機制。

另外,從地產企業會議的觸發動因來看,有時間觸發、事件觸發和流程觸發三種會議類型。

時間觸發的會議:比如項目運營周會、項目運營月度例會,年度和半年運營總結會;

事件觸發的會議:這類會議往往是在流程觸發和時間觸發之外的一些項目運營難點、風險點的工作專項會議,是為規避可能或已經面臨風險和問題而需臨時召開的會議。比如龍湖的關鍵決策會。

流程觸發的會議:即由于項目執行流程的完成后新的關鍵工作項開始前所觸發的會議,比如常見的項目正式啟動前的啟動會、項目開盤前的項目開盤會等。

2,怎么開會——會議決策管理的工具化,提升會議效率

怎么開會?這里需要強調通過“會議卡片標準化、上會資料模板化、會議議程規范化”的三化策略,實現決策管理的工具化,有效規范會前資料準備、會中聚焦主題、合乎議程,會后聚焦落地跟蹤執行,最終解決“會而不議、議而不決、決而不動”的會議頑疾,支撐項目快速決策和高效運營。

總結

    綜上,房地產企業的整體會議管理還相對粗放,無論自上而下的縱向分級匯報會議,還是關聯部門的橫向溝通會議,很多還停留在“為了開會而開會”層面,會議整個過程和產出效率整體不高。為此,為更好支撐項目運營決策,房企需要從“開什么會”和“怎么開會”兩大維度快速提升會議決策效率,即通過合理規劃項目運營會議體系,從機制上解決“開什么會”的問題,再通過標準化的“會議卡片”這個決策管理工具,實現高效會議的落地。

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