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抓大放小 合理規劃項目里程碑會議

《明源IT&地產》 潘勇堂
2011-11-29 19:50:45
人物:    企業:
導讀:在整個項目運營會議的合理規劃中,對項目里程碑會議的規劃是重點,必須高度聚焦項目運營全生命周期的關鍵節點,充分結合企業自身管理水平和執行力,抓大放小,使項目運營會議設置能夠吻合項目運營的節拍。

把會開好,不僅僅是單一會議的問題,更關系到整個會議體系設置和規劃是否合理。美國質量管理大師說企業的100個問題中,只有15%是由于崗位個體造成的,85%都是由體系問題和結構問題引起。所以,房企決策要高效,首先需要解決是開什么會、不開什么會的問題,即如何科學合理的規劃會議體系,充分保證企業高層在關鍵會議上的時間和精力,最終從管理體系上規避項目運營的結構問題,支撐企業項目運營高效周轉。

明源通過對諸多房企會議管理實戰研究,結合W、Y、L三家標桿房企會議設置從“泛關注”到“決策聚焦”再到“簡化落地”的規劃實踐經驗,強調房企會議設置必須科學規劃,高度聚焦項目運營全生命周期(即從項目論證、拿地到銷售入伙全過程)的關鍵節點,充分結合企業自身管理水平和執行力,抓大放小,使項目運營會議設置能夠吻合項目運營的節拍,最終支撐項目運營高效運轉。

在整個項目運營會議的合理規劃中,對項目里程碑會議的規劃是重點。結合標桿企業對里程碑會議的規劃,我們發現,伴隨房企大規模跨區域的發展和職能部門崗位的擴大,沒有一成不變的項目運營里程碑會議。而里程碑會議的規劃從整體上表現為“粗放—規范—精細—固定—權變—再固定”的過程。對具體里程碑會議的設置,大致沿襲了一條“初期面面俱到泛關注,中期實踐后調整聚焦,最后簡化落地”的路徑。當然,管理水平不同和產品標準化程度不一的房企,其里程碑設置的多少和會議管理要求的規范度也是大不一樣。

一、泛關注下的會議分級:W企早期試點“16個關鍵會議”

2006年,國內標桿房企W企業為有效提升項目運營效率,特別針對項目運營會議進行了整體梳理,提煉出16個項目開發過程中需要特別管控的會議,并在上海區域推廣試行。

W企業認為梳理和推行項目運營16個關鍵會議,是管理標準化的一個舉措,是地產開發企業最基本的業務決策過程,對它的標準化運營程度也直接影響和左右項目運營效率(如圖1)。

 

由圖1可以看出,W企16個關鍵會議充分聚焦項目運營從拿地到入伙七大關鍵環節,并將項目運營整體價值鏈從利潤和風險視角,分解為拿地前和拿地后兩大階段。相對標準化的16個會議的設置,充分體現了W企工作前置的戰略舉措,也反映了W企在項目運營環節“做正確的事情,然后正確的做事”的思想。W企對16個關鍵會議的推行堅持漸進優化、可測量、認真分析檢討的管理思路,并且通過IT工具對項目開發決策過程進行固話,形成電子抽屜,便于查詢、分析和復用,而下一個層級的決策點也落實和固化在IT系統。其典型特點如下:

全面覆蓋、面面俱到——覆蓋項目開發從項目論證、拿地、產品設計、工程、營銷、入伙全過程。每個項目運營環節都開會,可謂面面俱到。

拿地前后、分類聚焦——將項目運營依據價值鏈和風險管控,劃分為拿地前和拿地后兩大階段。其中拿地前定位于“做正確的事”,拿地后強調“正確的做事”。

工作前置、風險規避——將很多工作前置,其主要目的在于做好項目運營的風險規避。

二、決策聚焦:W企后期修正濃縮為“10個關鍵會議”

在梳理和實踐16個項目運營會議后,W企也逐步發現一些弊端,通過深入訪談與會議關聯的項目發展部、營銷管理部、設計部等職能部門,充分聽取各方意見,最終對16個會議進行了調整,讓整個會議更加聚焦(如圖2)。

 

對會議調整的原因還在于企業規模不斷增大,人力所承載的工作量本身相對較多較雜,很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下,更加聚焦有價值、有必要性的會議,而不是什么會都開。另外,很多初期設置的會議的決策效率也不一定是最高,因此需要對里程碑會議進行調整。

不重要下放策略——比如針對實施方案匯報會而言,方案側重對規劃方案的細化和執行,不需要以會議的形式讓公司高層參加群體決策,完全可以下放一級,讓職能專線決策即可。

合并融合調整——比如前置工作聽證會完全可以與項目決策會合并,會議的議題完全可以在項目決策會之間一并討論。

通過其他形式解決——有些運營會議比如前置啟動會,不一定非要通過召開會議來解決,況且中高層管理者的時間都比較稀缺,對于前置啟動會的效果和目的完全可以通過郵件、電話等多種形式實現。

經過調整后,W企關鍵項目運營會議由當初的16個簡化為10個,最終形成的10個項目關鍵會議與項目開發計劃緊密對應,是項目開發節點的里程碑標志,通過這10個會議達到檢查項目是否按照計劃節點進行(如圖3)。

 

三、簡化落地:Y企將項目里程碑會議簡化為“6大關鍵會議”

應該說W企對項目運營的管理精細度和自身產品標準化程度有力地支撐了10大關鍵會議的有效執行和落地。而對其他管理相對粗放、產品標準化程度不高的房地產企業而言,10個或是16個關鍵會議或許很難在企業中落地和執行。因此在這樣的房企中,也誕生出一種非常簡單而又實戰的項目運營關鍵會議管理方法。

該類房企項目運營會議嚴格聚焦在項目運營的關鍵節點,考慮到方案大多由集團做完然后交接給項目一線,這類企業往往將項目啟動會分級為項目啟動會和項目交底會。即將項目運營會議具體細分為項目啟動會、項目交底會、項目開工會、項目開盤會、項目入伙會和項目后評估會六個會議(如圖4)。

 

這6個關鍵會議適合絕大多數房地產企業借鑒和執行。它的典型特點和優勢就在于抓大放小,簡單易行,但又緊扣項目運營價值鏈和風險點,有效保證了項目的高效和穩健運營。

另外,除上述不同的關鍵會議個數外,國內某標桿L房企因自身內部管理水平非常精細,因此對項目會議也管控得相對精細。比如在項目啟動會時,就要求把整個項目的一、二級計劃全部做出來,而管理相對粗放的企業往往只把方案前的一二級計劃做出來。在成本管理環節,L房企往往在項目啟動會階段就把整個項目的目標成本和合約規劃制定出來,而大多數房企則是做出一個相對較粗的目標成本。

總結

    綜上,從以上企業的里程碑會議由16到10再到6的精簡,我們可以清晰看出,項目運營里程碑會議規劃本身與企業發展階段管理水平和執行力休戚相關。企業里程碑的設置規劃也不是一蹴而就的,而是遵循整體漸進明細、簡化落地的策略,最終讓里程碑會議能夠真正有效支撐項目的高效運作。

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