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透過“管理九分格”看房企“做大做強”

《明源IT&地產》 潘勇堂 明源地產研究院主編
2012-01-13 18:42:52
人物:    企業:萬科,華潤置地,碧桂園
導讀:房企在做大做強時如何清晰定格和認知自身管理所處狀態?異地管控如何擺脫“一管就死、一放就亂”的管控困境?房企又該如何通過管控模式優化實現“大象也善舞”?這些問題成為當前房企做大做強時最為關注的問題。

房地產市場化進程雖說才10多年,但中國房企“做大”的情結卻異常濃烈,近半數的百強房企都在推行跨區域發展戰略,比如招商、萬科的“3+X”布局,龍湖7大城市拓展、河南建業18個地級市布局……區域擴張戰略已經成為當前房企流行的“關鍵詞”;而另一方面,房企銷售額競賽更是火藥味十足,十億級“大鱷”、百億級“巨頭”紛紛涌現,截止08年底中國百億房企已突破13家。可問題是房企“做大”就“做強”了嗎?這顯然沒必然關系,我們更多的是看見,伴隨房企多項目、跨區域的發展,房企管理半徑、管理復雜度迅速呈指數級增長,房企總部分明感受到以前行之有效的管控模式、組織架構、工作流程漸漸不能適應新時期的發展要求,以前開一天車就能巡查完所有項目的管控手段早已過時,而在具體管控中,房企下屬公司要么被總部過度放權演變為“地方諸侯”;要么處處受總部控制而缺乏靈活性……這個時候,房企在做大做強時如何清晰定格和認知自身管理所處狀態?異地管控如何擺脫“一管就死、一放就亂”的管控困境?房企又該如何通過管控模式優化實現“大象也善舞”?成為當前房企做大做強時最為關注的問題。

一、房企發展生命周期“九分格”與“做大做強”

縱觀當前國內房企管理,雖各自水平千差萬別,但也典型表現為三大階段,即本地化發展初期的粗放管理,異地發展階段的規范管理和全國化發展階段的精細管理。但這種常規的管理階段并非有個體的“樣本意義”,難道異地化發展就不能推行精細管理嗎?難道全國化發展就一定推行精細化管控嗎?因此,為能更好細分和清晰定位中國6萬多家房企不同發展階段與管理水平所處的“位置”和“狀態”,我們引入傳統管理學九分格方法,充分結合房地產行業典型特征,以“房企發展三階段(本地、異地、全國)”為橫坐標,以“房企管理水平三層級(粗放、規范、精細)”為縱坐標,繪制出“房企發展生命周期九分格”模型,將當前國內房企經營管理狀態分解為“九大類”,如下圖:

應該說,管理九分格的不同區間對應了房企不同發展階段的不同管理水平,中國6萬多家房地產開發企業都可以在這個周期圖中找到自己的位置。從數量上來講,C類房企占據多數,比例大致在80%;B類房企大約占據15%比例,而A類房企數量較少,不到5%,典型的如2008年銷售額已達630億的萬科地產,必須說明的是以上房地產企業發展生命周期圖并未按照普適的企業生命周期(萌芽期—成長期—成熟期—衰退期),我們的視野是站在房地產整體發展還處于朝陽時期、整個房企未來還有20多年高速發展機遇期,還遠未到達成熟期。

管理九分格圖其實很好的闡釋了房企“做大做強”的差異化路徑,“做大”就是“規模與區域”的廣度延展,“做強”就是各維度管理水平的大幅提升。由此可見,房企的管理水平與發展階段并非一一對應關系,即使處于本地化發展階段的房企,他的管理或許已經進入精細化管理階段。即使全國化發展的房企(尤其那些通過兼并收購迅速做大的),他們的管理水平有可能正處于粗放水平。另外,由管理九分格可知,不同階段房企在管理深度提升和發展廣度擴張表現出不同路徑。規模做大與管理做強是各房企戰略發展面臨的選擇題,當然,你可以單選,也可以雙選。比如對B2型房企而言,盡管管理還未從規范走向精細,但若機遇來臨,你也不得不先行擴張進入A2階段;另一選擇就是在機遇較少尤其諸如2008年地產冬天時,B2房企可抓緊“空閑”時間練好內功實現管理提升,由此進入A3階段。當然,B2型房企也可雙選,即邊戰略擴張、邊管理提升,直接進入A1,但此“斜線路徑”需要超前的眼光和高效的執行力,太快冒進或許就是中國第二個“順馳”。

可以說,管理九分格為房企做大做強提供了清晰的路徑,但需要說明的是“做大”很容易理解,無非就是擴張區域、開發面積、銷售額、總資產等可量化的指標。但管理“做強”卻是當前諸多房企CEO頭疼的問題,究竟做到什么樣才是管理做強了?我們很難量化,這里,我們需要在管理九分格上繼續深化,充分聚焦房企管理的各個維度,比如流程管理、項目運營管理、財務管理等細分維度,并提出以房企“集團管控模式”為所有維度的集合,一定意義上,集團管控模式是房企戰略、組織架構、總部職能、權責體系、業務流程和崗位職責等的綜合體現和基礎依托。一個房企管控模式的好壞就反映了該房企管理的客觀水平。

二、透過管理 “九分格”看房企“做大做強”

1.從“房企做強”看集團管控研究

按照傳統管理發展的理論,共經歷了五大發展階段,但對當前房企而言主要表現為從粗放管理到規范管理再到精細管理的三大階段,房企若想建立高效的管控模式和實現異地管控,需要充分考慮房企自身管理不同維度的各自能力和水平,他們都很大程度上決定了或影響了房企管控模式調整的廣度和深度。以下,我們具體從房企“基礎管理和管人、管錢、管事”四大維度為研究對象進行房企管控的細化研究。

管人——房企成長初期,他們大多依靠一起打江山的老部下和親友團來管理企業,出現諸多家族房企,整個決策就是老板一人說了算,屬于典型人治。隨著房企做大,房企需要科學決策和強化管理層能力,由此開始招聘外部專家,漸漸推行人法治的混合管理結構,管理團隊基本形成依靠嫡系部隊管財務與工程,外部專家管戰略、營銷、品牌的“內外組合式”管理結構。比如龍湖前些年就從寶潔公司和長江商學院請來兩位專家分別從事龍湖地產人力資源和戰略運營兩大管理模塊,而當房企管理逐步走向股份化并精細管控后,以職業經理人團隊為典型的公司管理團隊就開始形成,這方面以王石傾力打造萬科職業經理人團隊最為典型。就整體而言,房地產市場化才10多年時間,大多房企都在人治和人法治兩大管理風格中,房企職業經理人團隊還比較少見。另外,房企獨裁式和民主式管理風格也決定了集團管控模式的選擇,當企業家偏好獨裁式領導就喜歡事必躬親,這樣他對子公司管控模式多為操作管控型;民主式的企業家傾向于關注戰略事務和例外事件,偏好戰略與操作管控雙重模式。

管錢——房地產是典型資金密集型行業,沒有一家房企敢不對自身利潤和現金流緊密關注和過程監控。粗放管理房企對資金計劃大多處于不做或是做了也做不準的狀態,此時資金計劃如同虛設;規范化管理的房企大多能夠將資金計劃做的比較準確,并在實踐中也能按照PDCA原理保證資金計劃有效執行。精細管理房企不僅實現資金計劃精準制定與執行,資金計劃利用率一度達到90%甚至更高,更值得一說的是資金使用已經與業務緊密有效“綁定”,實現了資金的有效利用和對業務的高效支撐。

管事——目前粗放管理房企計劃和進度管理諸多都還在計劃管理失效、大多在事后去處理或是事中控制,能夠做到事前防范和將計劃有效執行的較少。規范管理的房企大多可以實現過程中控制,并嚴格將計劃與執行對比,分析原因找出對策。精細管理一般計劃相對精細,計劃本身帶有很強的預見性,能做到事前風險防控。目前“集團關鍵節點、項目主項計劃、項目專項計劃和樓棟形象計劃”的四級計劃體系比較適合于房企計劃的落地和推行。

基礎管理

知識管理——早些年房企是很少注重知識管理的。但房地產卻是典型的知識密集型產業,諸多房企經常發現企業骨干人才離職后“人走知識走”的無奈局面,走向規范化的房企已經從過去零散知識沉淀走向完整房企知識管理體系,并且已經開始借助軟件或系統固化企業知識,在內部充分傳播并分享。而進入精細化管理階段后,房企知識管理開始推行知識全生命周期管理,并將知識與業務緊密關聯耦合,知識本身也在不斷演變升級直到淘汰,一定程度上,完善的知識管理體系已經成為房企內部人才培養的關鍵平臺。

流程管理——流程管理對于傳統制造生產行業早已深度應用并卓有成效,但房企的流程管理整體卻是相當粗放。絕大多數粗放式管理企業流程概念模糊。規范化管理的房企異常重視流程的清晰與規范,流程的分類分級非常明確,核心和主要業務以及職能管理都推行了規范流程體系。而精細化管理階段開始對流程本身進行改造和優化,流程優化開始以部門為導向轉向以價值貢獻為導向的價值鏈流程,整個業務運營開始走向精細化管理。

信息化管理——大多房企都有零星的管理系統,主要表現為老三樣即“OA、財務和售樓軟件”,IT建設表現為典型的業務驅動,缺乏整體規劃是最大問題。諸多追求規范和管理提升的房企開始在項目運營管理(POM)、客戶關系管理(CRM)、全面預算等開始部門級和企業級應用,而精細化管控的房企則將信息化應用到較高水平,形成商業智能、ERP系統管理軟件,其IT價值表現高效支撐項目復制管理不變形并最終通過信息化實現企業的數據決策支撐,企業管理從過去經驗式習慣式決策走向科學決策時代。

2.從房企做大維度來看管控研究

房企做大主要表現為“從本地化到異地化再到全國化發展”三個階段,做大維度需要對集團管控中的“組織架構、管控模式、項目運營模式、控制體系和管理重點”都表現出差異化層級,這是房企在做大后集團管控模式調整必須考慮的。

組織架構的變革優化——房企發展不同階段對應不同的管理半徑和管理幅度,目前基本形成本地化“公司-項目”二級架構、異地化“集團—公司—項目”的三級架構、全國化“集團-區域-公司-項目”的四級架構體系。另外房企依靠自身下屬公司管理水平、股權結構、企業發展階段等諸多因素不斷調整組織架構和管控模式。

管控模式的演變——目前本地化房企大多在推行高度集權的操作管控型,但當房企開始異地化或是全國化發展時,總部權力開始從集權慢慢走向適度放權和分階段放權,最終當房企逐步全國化發展后,總部集權越來越偏向投資、設計等核心部分的集權,而銷售等其他環節權力逐漸放權給下屬公司;而當全國化深入到一定階段,尤其伴隨并購等資本運作逐步展開后,房企開始實行戰略管控型甚至財務管控型模式,比如華潤集團對華潤置地的管控。

對于操作管控型而言,其項目運營模式根據房企本地化、異地化和全國化發展,又表現為工程經理制、項目經理制和項目管理辦公室(PMO)組織三類典型。

早期本地化發展,因管理半徑偏小和人員偏少,這個時候項目管理基本采用“工程經理制”。如下圖:

區域化發展時,總部開始對項目公司尤其是項目總經理給予較大的權限,這時候工程經理則專注于具體工程進度和質量等專業線上的管理。而項目經理則從整個項目維度,全權對項目設計、工程、成本、銷售和利潤負責。

全國化發展時,單純項目經理制已經很難有效管控,總部往往還設置集團運營中心,定期舉行或隨需舉行項目運營關鍵過程的匯報和決策會議。比如龍湖所設立的PMO組織。

不同階段的控制體系——本地化階段管理多表現得比較粗放和非正式;異地發展時,總部開始思考分部或下屬公司與自身的角色關系,下屬公司開始成為制度執行者和成本中心,而總部著眼于制定規則制度、業務和職能雙線的過程監控。全國化后總部開始給下屬公司科學界定集分權界限,逐步形成不同層級的投資中心、利潤中心和成本中心。

不同發展階段的管理重點——造好房子、賣好房子是本地化階段管理重點,異地化時管理重點開始轉向對項目運營效率和異地管控。這時候集團通過運營標準化制度、信息化平臺、報表郵件審批、定期和隨機抽查各種手段加強總部對異地項目的遠程管控。而當全國化發展后房企開始關注區域選擇,集團內部組織協調和戰略一致,全國標準化與區域個性化的統一及多項目運營的風險管控,總部開始由管控型向戰略型、服務型、價值型、監控型總部轉變。

三、房企做大做強進程中構建集團管控模式要點

對專業型房企而言,集團管控的核心是解決總部與區域(或城市公司)之間的集分權問題,它最關注權力如何科學分配和權力分配后各層級組織靈活性的問題。一般而言,房企在構建集團管控模式,基本遵循“匹配未來戰略—科學治理結構—調整組織架構—母子公司權責體系—核心流程再造—對應設置部門與崗位-信息化保障平臺”的一條龍體系,這已成為房企構建可落地集團管控模式的一般路徑。

就集團管控模式的實踐而言,設置集團管控模式的要點就是總部對房地產業務管理和業務操作的科學分離問題,總部定位于管理者,是制度、標準的制定者和決策的審批者;異地公司定位于操作層,是業務的執行者、匯報者。在這個原則下,房企要將管理權集中于總部,將操作權逐步下放,總的來說,伴隨房企規模增長,總部放權是長遠趨勢。在這個過程有的房企比如上海復地一次性將操作權下放給城市公司;有的房企如萬科則是采取下屬公司 “成熟一項、下放一項”的做法,需要提醒的是,不同企業管理水平決定了不同的下放節奏和下放環節。企業必須根據自己母子公司各自管理能力“量力而行”。

1.基于母子公司行政維度的集團管控分析

集團公司管控模式確定的關鍵首先在于總部的功能定位。一般來說,總部需要充分利用總部在資金、技術、人才等方面的優勢,實現集團化價值的發揮(比如集中采購、銀行授信)。比如龍湖總部就在“戰略導向、投資決策、資本運作、人員標準、企業文化”等高度集權,而在具體業務層面將會根據企業實際情況予以不同程度的分權和放權。另外,總部功能定位并非是一成不變的,總部功能將從早期的以財務控制和人員任免為代表的全方位強控,到慢慢保留關鍵管控環節,其他營銷、物業多個領域權力逐步下放;最后將演變到總部關注于整合內、外部資源,為下屬公司提供更多更高附加值,實現從管控型總部向價值型、服務型總部轉變。

2.基于項目全生命周期維度的集團管控分析

房地產行業的集團管控必須聚焦在房地產核心業務即項目的全生命周期基礎上來設置,從房地產價值鏈的關鍵點出發,我們認為從投資策劃到項目策劃這個階段為決策段,具有典型的高風險和高收益特點,房企集團一般要對此階段高度集權,總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能,區域公司更多負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告等操作性事務。而從建設設計到工程管理中間階段為“監控段”,此階段更多關注建筑質量和產品品質和成本控制,房企總部可采取關鍵節點、利用2080原理進行集分權分配管理。而在后期銷售管理到物業管理過程為弱管控段,集團更多提供支持服務。將更多權限下放給下屬子公司。

四、信息化管理是房企做大做強的支撐平臺

管理學家孔茨等人將組織結構中的信息系統與權力系統區分開來,認為信息流動與權力通暢是實現同一組織目標中兩大先決因素。因此對于國內地產而言,除以上闡述的集分權外,信息溝通的體系建設對于集團管控模式的調整優化的落地同樣有著相對重要作用。信息化系統作為房企異地發展信息傳遞、溝通、分享的最佳工具,成為房企減少信息不對稱的重要平臺。對房企信息化管理而言,IT系統不僅發揮了信息化數據集成、信息集成、全面實時隨意查詢等功能,更重要的它是對新制度推行、組織架構變革、新管控模式落地的最佳固化平臺。

最后,需要強調的是,基于房企做大做強的管控模式 “只有與時俱進,沒有一成不變”,管控模式必然會隨房企所在的發展生命周期不斷調整和優化,這也是現代組織學權變理論所倡導的。另外,在管控模式實踐中,切忌直接照搬標桿房企的管控模式,標桿房企大多由于自身差異性規模(千萬級VS百億級)、難模仿的企業文化(萬科企業文化)、自身差異化優勢(華潤集團對華潤置地集團孵化器作用、碧桂園的產業鏈整合)……以至我們很難照搬引用諸多標桿房企的管控模式,或許萬科模式只適合萬科,所以沒有結合自身企業特色和考慮自身管理水平的“標桿管理模式”的模仿必定是一次失敗的管理變革。由此,對處在管理九分格不同位置的房企而言,無論你在哪一個階段,你的管控模式選擇,沒有最好,只有最合適!


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