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先“算”后“畫”,產品策劃探頂項目利潤

第52期《明源地產研究》 周宏坤 房地產產品策劃實戰專家
2013-10-18 19:57:09
人物:    企業:萬科
導讀:一個項目是否健康,其規劃指標已經基本定型。我們所針對的產品,不能簡單地用它是獨棟、聯排或是高層來表示,一定要評價各種產品所占用的資源,以及這種產品在市場上的價格認知。同時,要先行測算之后再畫設計圖,即“算”了再“畫”。

現在的房地產市場撲朔迷離,一線大城市安然無恙,而在三、四線城市水深火熱,多年來的房地產高歌猛進導致行業的粗放與自負,一輪又一輪的調控逐步給這個行業上起了緊箍咒,我們有點痛了,也該醒了!

在地產公司做了15年總經理后,我于3年前退出,專注于房地產產品研究和設計,在此過程中,我不斷梳理、檢討20多年的工作積累,發現經歷了那么多煎熬還是做了太多錯誤決策,此次有機會和大家一起分享我的發現,以期節約大家的摸索時間。

產品策劃,它到底解決什么問題?為什么說它在房地產行業中還基本上處于空白呢?

眾所周知,“有路就有豐田車”,這是豐田車的廣告詞,是100%的營銷語言,一定還有另外一撥人在專注研究“車”本身,研究車的性能,以及滿足這些性能所要承擔的成本。對!產品策劃就是解決性能優勢和成本優勢的!制造行業早就是這樣分開了,可房地產行業至今還是一片混沌。

目前房地產行業的產品策劃是由誰來完成的呢?絕大部分都是以營銷為主導的人員來完成的。但你不得不承認,營銷人員有兩點能力是缺失的:設計功力和成本信息。

多年來房地產價格的持續上漲,不用太多地考慮成本,只要做出來了就能賣,賣了就能掙錢。在這樣的前提下,以營銷為主導的產品策劃也無大礙,只是掙多掙少的問題。但這樣的操作方法違背了事物本質,是沒有完成產品策劃使命的。以前沒弄明白的企業,現在該是舉步維艱、如陷泥沼。

【案例】無利潤的“作品”

我有個客戶,30萬/畝獲得的土地(算是夠低了),因為沒有涉足過地產,沒敢自己做,便找了一家全國小有名氣的地產公司合作,地產公司很重視,挖了一個當地設計院院長(一級注冊建筑師)擔任總經理。200畝地規模,售價達1.1萬/平方米,兩年完成銷售,按理說很理想,但是,股東們最終卻沒有分到利潤,弄得矛盾重重。為什么會產生這樣的結果呢?是總經理職業操守出了問題還是團隊成本失控?都不是!根本原因還是缺乏產品策劃環節。

給大家算一個賬:土地成本30萬/畝(約450元/平方米),小區園林、管網、道路及其他與容積率無關的成本約40萬/畝(約600元/平方米),土地的資金加管理成本按上述兩項成本的10%計提,因為是別墅類產品,外墻部分干掛石材單位建造成本3200元/平方米,營銷成本按銷售額3%計提,稅收按銷售額13%計提,項目根據市調報告做了單層小戶型別墅類產品,完成設計后的容積率為0.2,那么按建筑面積計算的成本=((450+600)×(1+10%)/0.2+3200)/(1-3%-13%)=10945元/平方米,銷售價格11000元/平方米,無利潤可言!

以上述案例為鑒,我們強烈建議:

 

一、首先不要忘記自己是“誰”

發展商首先是“商”,是以追求利益為目標的,有了利潤才能談社會責任。而我們在大部分的產品選擇過程中,都是以“作品”來考量而非以“商品”。上述案例也就是這個總經理沒把自己當總經理而把自己當建筑師所產生的結果。只有項目確保了利潤,我們才能夠善待我們的資源,才有資格談“以價換量”,否則企業的現金流就會處于失血狀態。

所有發展商的建筑師不再是傳統意義上的藝術大師,而實際上是代表投資人利益,利用自己的專業知識與社會資源進行對接的技術人員,所以要考慮股東利益,而不是創作留名青史的作品。

 

二、應“算”了再“畫”,而不能“畫”了再“算”

以追求項目利益為出發點,一個項目的評價體系中,其財務指標不可或缺,財務指標由規劃指標決定,也就是說,一個項目是否健康,其規劃指標已經基本定型。我們所針對的產品,不能簡單地用它是獨棟、聯排或是高層來表示,一定要評價各種產品所占用的資源,及其在市場上的價格認知。同時,要先行測算之后再畫設計圖,即“算”了再“畫”。

土地稅后凈利潤是指每平方米土地帶來的收益,這是產品評估的核心指標,任何產品按平方米建筑面積計算以后都應該折成每平方米土地的利潤貢獻,從表1中可以看出,P項目做獨棟產品,其容積率在0.3-0.6都成立,但所創造的收益卻大相徑庭。如果這個區域中獨棟產品的價格認知度在10000-12000元每平方米之間,若做成0.3的容積率,即使賣到當地最高售價12000元,也無利可圖,這是大部分發展商在產品決策過程中容易忽略的問題。在表1中,我們應該優選0.6容積率的高密度獨棟產品,即使賣到當地最低價格也可行。為什么大部分地產公司在產品決策時都不選擇0.3容積率呢?因為0.3容積率的圖面更漂亮,大家的作品情結油然而生,遺忘了項目的產品屬性。表2中聯排產品的道理也類似。

從表2、表3、表4中的聯排、洋房、高層產品的數據可以看出,在低密度產品中,洋房的單位收益比較高,高層在3.0容積率的時候收益超過了洋房、聯排乃至獨棟,其每平方米所創造的收益為2078元,可見該項目高層是不能放棄的產品。能否讓這個項目產生更高的收益呢?可以!選擇低密度產品中收益較高的洋房產品和高層產品進行組合,得出表5。此時稅后凈利潤總額從全做高層的10392萬上升到16899萬,凈利潤增加近7000萬。

大部分公司在產品決策時,未能最大限度地完成產品組合的數量最優化,可參見如下案例。

【案例】少收了4個億

有一家虧損的國企M企,旗下某個項目占地10萬平方米,容積率為2.0,按當地房價,高層賣1.2萬每平方米,聯排別墅賣2萬每平方米且銷售速度不錯,按照測算項目應做7萬平方米的別墅產品和13萬平方米的高層產品,但實際上只做了不到2萬平方米的別墅,這樣一來每平方米相差8000元,等于少收了4個億,這怎么賺取利潤?又如何抵抗市場風險?

 

三、三步驟提升項目收益:改良基因、提升品質、裝入文化

目前在房地產行業中有諸多創造賣點的手段和方法,但我認為大部分的方法都在點上而沒有結構化地解決問題,經過多年提煉,建議可從以下三個步驟結構化地提升項目收益。

1.改良基因:將產品基因拔高一階

什么是產品基因?我們認知的獨棟、聯排、洋房、小高層、高層都屬于產品基因名稱,我們認為在項目其他品質差異不大的時候,產品基因決定其基本價格,也就是說,在同一小區內,再差的獨棟也比聯排要貴,即使這個獨棟沒有景觀且朝向不理想,單價也要高于聯排。同理,聯排價格一定高于洋房,洋房價格一定高于高層。

那么,在資源消耗一樣的情況下,我們盡可能讓高一階的基因產品量更大,比如傳統1.0容積率是全洋房類產品,通過產品研發可實現全聯排產品,那么就可用高密度聯排來替代洋房產品,獲得溢價。傳統的聯排是0.7容積率,但現在的技術能夠達到全雙拼類產品,在大部分地區,雙拼產品比聯排產品的單價高出至少千元,可見其改變基因所帶來的收益。

2.提升品質:關注客戶的關注點

“提升品質”是我們經常說的口頭禪,到底什么是品質?幾乎無人究其本質。試想,我們在審核圖紙的時候說品質不夠,設計公司會修改什么?一定不會修改混凝土和鋼筋含量,而是會去做大量的細節設計和材料升級,其實這些都在解決一個共同的問題,即客戶能認知發展商在成本上的增加,即:品質就是客戶認知的成本。例如,以杭州的萬科蝶園和綠城誠園進行對比,兩個項目都在西溪濕地,容積率、限高一致,戶型區間差異不大,導致項目體型基本一致,同時,根據杭州人審美偏好,兩個項目的色系也基本一樣,差異在于蝶園項目在一層采用了石材,一層以上采用了仿石涂料,而誠園整棟采用的是干掛石材,單價分別為2.2萬和3.2萬,相差1萬元。為什么客戶愿意多花1萬元的單價去買誠園的產品呢?因為客戶認為誠園為他們花的成本更高,也就是品質更高。

既然品質是客戶認知的成本,成本是可以量化的,我們就該量化品質,比如,傳統的建安成本約3000元每平方米,要提高品質就應明確提高多少錢的品質。假如每平方米提高200元的品質,那么就要將這200元投入到客戶最敏感的地方,如園林、立面、門窗、公共大堂裝修等,這其中有一個點不應忽略,就是圍墻,上述講的那些提高點不容易在銷售期展示,而圍墻能很早地進行效果展示,且因為它足夠長,能夠強化客戶的記憶時間。

3.裝入文化:營銷策劃“詩意生活”

給項目裝入文化是所有項目都應做之事,人們買的是生活,這應屬營銷策劃的內容,在此不進行展開。

 

四、分清楚“概念策劃”、“產品策劃”和“營銷策劃”

大部分項目操盤的時候首先完成的是概念策劃,繼而是營銷策劃,營銷策劃更多地是客戶定位、市場定位、產品定位,真正意義上的產品策劃基本空缺,由營銷策劃代為完成,轉為設計公司落地。這其中存在邏輯上的問題!

為什么要做概念策劃?概念策劃的目標是什么?我理解概念策劃主要在于獲得政府認可和土地資源出讓,當然,這是把雙刃劍,很多地方政府會要求按概念落地,導致企業進退兩難。

營銷策劃解決什么問題?是為了解決客戶認知的問題,一切營銷目的就是鼓勵嘗試。考核營銷團隊的核心指標應該是到訪量和到訪率,如果轉化率太低,說明產品性價比太低,挨責罰的應該是定價部門和設計部門。營銷策劃的目的是為了解決客戶認知問題,那么高水平的營銷策劃應該是拋開產品賣產品,強化客戶認知和記憶。舉個例子,德芙巧克力廣告中飄逸的灰色絲帶其實與產品無關,太極急支糖漿中的豹子追美女也與產品無關,多看看制造行業就能理解我們在這個問題上還很含糊。

產品策劃要解決什么問題呢?是解決股東效益最大化的問題。股東希望在成交的前提下收益最大化。產品策劃的實質就是創造產品功效優勢和成本優勢。目前房地產市場中,成本體系基本固化,但市場對各種產品的認知差異卻遠未發掘,使得項目在創收方面明顯欠缺。誰能勝任這種工作?我們認為首先要有房地產開發全成本概念,就此而言,傳統的策劃公司和設計公司在組織上都不具備這個能力,成本體系只有在房地產公司才有可能建立,任何一家地產公司的結算結果都不會反饋給策劃公司和設計公司。其次需要有產品設計功力,更多地體現在多年的設計功力和生活體驗經歷,對設計規范的深刻理解才能實現產品有所突破。例如山東某發展商早年獲得低價土地,當地高層產品單價為3300元,而聯排價格在6000元左右,從收益測算來看,發展商只想做聯排產品,但當地政府在落實限墅令時規定樓層不得低于5層,從字面上看此項目無法實施聯排類產品,但經過研究可重新解讀“5層”,即為以棟為單位的5層,也就是說如果做成六聯排產品,將其中兩個單元升至5層樓,就完全符合當地政府的規劃要求,這些需要設計師對建筑和規范的深刻理解。

大部分項目決策從獲得土地到項目實施都是采用傳統決策模型(見圖1左),每個決策都受前一策劃的引導或制約,導致方案決策時間一般都要半年到一年之久,而且由于概念策劃和營銷策劃中大量的感性依據,導致換了決策人就可能換方案,項目時間及成本經常處于失控狀態。在新型決策模型中(見圖1右),三個決策之間的功能和目的完全可以獨立,這樣可使得方案決策時間從至少半年縮短為半個月,而且在做方案選擇時可以先不做立面,因為項目的指標和立面無關,指標已經基本決定項目成敗。


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