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客服部門如何在投訴中蛻變

《明源IT&地產》 郝強 明源地產研究院資深咨詢顧問
2012-01-13 19:01:20
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導讀:美國管理大師邁克爾?哈默說過“今天的時代是客戶經濟時代”。越來越多的地產公司認識到需要從“產品型開發商”向“客戶型開發商”轉變,做好客戶關系管理,提升客戶滿意,增進客戶對公司品牌的認知。

在某次地產客服總監高層沙龍上,A地產公司王總監向大家抱怨道:“最近非常忙,公司XX樓盤入伙,趕上了雨季,滲漏問題較多,我們客服部門的人基本都下到項目,挨個去解決問題,完全成了疲于奔命的救火隊員,但平時又很難得到其他部門的重視。”

“我們也存在類似的情況,”B地產公司劉總監感同身受,立馬接過話題“前幾年房子好賣時,客服也相對輕松得多。現在樓市情況不好,業主的要求也越來越高,動轍就聯合、投訴,而與此同時,公司又開始關注‘客戶滿意度’,但我們客服部門人員有限,都不知道該如何開展工作!”

“我們以前的情況跟各位差不多,不過通過一系列轉型后,現在已大有改觀”C地產公司的李總聽罷大家的發言,仿佛看到了當年自己的影子,忍不住將他們的經驗娓娓道來……

合理整合公司資源,建立三級客戶服務體系

美國管理大師邁克爾?哈默說過“今天的時代是客戶經濟時代”。越來越多的地產公司認識到需要從“產品型開發商”向“客戶型開發商”轉變,做好客戶關系管理,提升客戶滿意,增進客戶對公司品牌的認知。

但是,我們的實際情況是每個分公司的客服部門人員也就四、五名,既要應對樓盤入伙的巨量工作,又要應對已入住樓盤的日常保修,雖然物業管理處會處理一些,不過還是需要我們客服人員在物業、工程部、業主甚至是施工單位間進行大量的協調工作,基本是在樓盤間疲于奔命。為了圖方便,我們有些公司的客服部下面還設一個維修組,但是報修的量是不確定的,遇到下暴雨時,也忙不過來。公司又在今年提出“客戶至上,客戶滿意是我們唯一的工作指向”的服務戰略,并且將客戶滿意度作為評價公司和項目的重要指標。我們就考慮:如何在我們有限的人力資源下,合理整合公司資源滿足公司提出的客服務要求,同時又將我們客服人員從‘救火隊員’轉為‘防火專家’。

經過一番內部的業務梳理,甚至借鑒外界資源,我們確定了一套清晰的“集團——公司——項目”的三層客服結構以及規范的服務處理流程,為我們客服的革新以及客戶滿意度的提升提供了基礎保障。

“集團——公司——項目”的三層客服結構,既有效利用了公司乃至物業的資源,從繁雜的日常保修中解脫了我們客服人員,同時也確定了授權,減少了協調的工作,提高了效率。三級客服結構如下表:

由此,將集團的客服定位為規則的制定者和推進者,公司客服定位為規則的執行者和資源的協調者,項目客服則是規則的最小落地單位。

建立規范的服務處理流程,借助專業的IT系統

我們曾經統計過,目前產品服務缺陷導致的投訴占總投訴量的92%,尤其是設計缺陷導致的報修是我們最難整改處理的。因此,我們要求公司的客服人員能夠花費更多的時間在前期的設計、施工和銷售階段,加強產品服務缺陷的預防管理工作。

產品服務缺陷預防管理流程

同時,規范的服務處理流程的建立,構建了“客戶接待—現場驗看—任務分派—任務處理—結單—回訪”的閉環流程,同時,確定了各個節點的處理時限以及升級機制,確保我們的客戶不會因為投訴處理過程過長導致不滿。曾經我們做過一次客戶滿意度的調研,發現導致業主不滿有兩個重要原因:1、投訴無門,被人踢來踢去;2、投訴后,石沉大海,遲遲沒有音訊。

當然,為了保證任務處理的效率,我們還對任務進行了分類,分為:工程質量、物業維修、規劃設計、客戶服務、銷售服務、外部環境等,并規定不同的任務時限和處理流程,例如銷售服務問題我們的規定就是登記,然后就分派給銷售部進行處理,就不需要如工程質量類問題安排‘現場驗看’的步驟。

不過,我們在構建以上的客服體系時,也發現由于涉及的部門人員和項目都很多,如果純粹靠人工單面流轉,是難以支撐的,必須借助專業的IT系統工具來支持,否則就根本做不到處理過程的監控和事后的分析。

爭取高層的重視,充分借助物業資源

從目前大部分地產公司的情況來看,很多大型地產公司為了品牌的保值,往往會構建自有的物業管理公司,對自己的樓盤進行服務。甚至有些公司更激進些,將物業從行政管理上劃歸當地產公司分管,確保從組織上實現服務的有效銜接。

目前,我們的物業公司雖然與地產公司是平級,但我們已從集團的層面和高度,說服管理層為客戶服務提供組織和流程的保證,因此我們能夠協調到物業資源,甚至我們將服務的相關數據作為物業公司項目管理處的績效指標,確保我們有效聯動。

當然,可能也有很多公司的樓盤聘用的其他物業公司,難以協調,如果是這種情況,我個人認為只能是看公司管理層對客服到底有多么的重視,如果足夠重視,那就增加編制,在相應的項目增加項目客戶專員,負責投訴的收集和處理協調。當然這需要我們客服人員去施加影響。

依托“客戶俱樂部”,多渠道提升客戶滿意度

導致客戶滿意度下降的原因是多方面的,而且有些是我們很難以改變的,例如08年很多樓盤降價銷售,導致前期購買的業主投訴,我們就很難處理。不過,我們在實際的運作中發現,有一個組織我們可以很好利用起來,那就是我們現在很多地產公司流行的“客戶俱樂部”,我們直接同集團的會員管理部門進行溝通,將“客戶俱樂部”的定義從較為單純的銷售意向客戶儲備擴展為客戶(特別是業主)的關系維系和提升。俗話說“吃人嘴軟,拿人手短”,我們借助“客戶俱樂部”這個平臺定期組織老業主的回饋活動,拉近我們和入伙后的業主的關系,保證我們同客戶關系不會因為地產交付撤場后而冷卻,那么出現問題后,我們還可以利用這張“人情牌”。哪怕最終問題處理得令客戶不勝甚滿意,客戶依然還有對我們的正面印象,而非徹底打死。

此外,我們甚至可以借助“客戶俱樂部”這個平臺組織我們的業主和準業主參與到設計和施工階段,借助實際客戶的眼光審視我們可能存在的空間設計、環境景觀等這些目前客戶比較容易投訴的問題,進行一定的預防,同時,客戶參與到這個過程,也得到一定尊重和滿足。當然這些工作基本上就是我們從集團層面定了方向和形式,由下面的公司進行具體安排。通過這些措施,我們就可以爭取到一些“額外”的客戶滿意度提升。

總之,雖然我們目前已提出“客戶至上,客戶滿意是我們唯一的工作指向”的客戶戰略,但從我們目前的實際情況來看,還是“任道而重遠”。不過,我也相信只要將我們自身從“救火隊”轉為“防火隊”,在實際的工作中不斷沉淀和提升工作方案和內容,協調盡可能的資源,就有把握做到“客戶滿意度”在“穩中有升”。


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