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如何用貨值管控銷售

《明源地產研究》 王劍峰
2014-02-14 14:23:45
人物:    企業:
導讀:應該說,面對漫漫寒冬,快速周轉,現金回籠成為諸多標桿房企青睞的應對策略,但更具體的問題出現了,在寒冬“降價快跑”策略上銷售利潤上該如何保障和控制?我們又將如何通過內部管理實現銷售戰略和策略的快速落地?

中國樓市又一輪寒冬瞬間來臨,怎么辦?不同開發商心態不一,有的不動聲色靜觀其變,有的先發制人降價快跑,先有恒大吹響房價8.5折號角,后是萬科提高小戶型比例的“結構性降價”以應對寒冬剛性需求,而龍湖地產繼續貫徹08年的“以銷定產、小步快跑、低開高走”的現金收割策略……應該說,面對漫漫寒冬,快速周轉,現金回籠成為諸多標桿房企青睞的應對策略,但更具體的問題出現了,在寒冬“降價快跑”策略上銷售利潤上該如何保障和控制?我們又將如何通過內部管理實現銷售戰略和策略的快速落地?成為目前地產企業關注的營銷現實問題。
 

一、應對樓市寒冬的短線策略——“加強管理內功修煉,快速收割現金”

 

在“現金為王”的樓市寒冬中,房地產企業究竟如何管理好現金流是決定企業生死的關鍵所在,事實上目前中國房企普遍缺乏應對樓市周期調整的長線戰略,比如通過現金回收周期不同的“住宅+商業地產”業態組合實現削峰填谷的應對寒冬的戰略, 比如通過一線和二三線城市組合戰略“平滑”中國經濟周期和樓市周期的波動風險,而此時身處寒冬長線戰略對很多房企而言或許遠水解不了近渴,所以房地產在有一定過冬糧食下,唯有以中短線策略應對寒冬或許更為實在。中線容易理解,正是利用寒冬機會加強公司管理內功修煉,確定以全面預算管理系統直接嚴控現金流,以項目成本管控和直接影響現金流的項目計劃管理為重點,最終從管理角度有效管控企業自身的現金流。而對于短線策略而言,裁員減薪、拖欠工程款、緊急融資等做法要么杯水車薪、要么操作難度大,而基于“清理存貨、收割現金、加快資金回籠”卻是應對寒冬的高效辦法。許多標桿企業以及香港四大開發商在歷次金融危機和樓市寒冬中都首選此種方法。比如在2008年金融危機時長江實業在自身已經20%的資產負債率的保障下,依然堅持清理存貨、快速銷售的策略,在金融危機的2008年上半年就完成了全年在港的銷售任務,也因為不惜售,終于趕在9月樓市低迷之前收割了足量現金過冬。
 

二、加強銷售管理、快速收割現金的管理難點
    ——寒冬下銷售目標如何高效執行

 

營銷部門作為直接對接市場一線和為公司收獲現金流的關鍵部門,在樓市寒冬中的價值就更加彰顯,更重要的是項目銷售直接帶來大量現金流入,而竣工交付又是項目結利的先決條件。營銷確實重要,但營銷人員在寒冬時常常抱怨,老板應對寒冬給出一個銷售任務“通緝令”后就恨不得天天盯著銷量和回款,但寒冬中銷量很難實現,公司內部執行力也不夠,所以倍感壓力巨大。于是,究竟該如何通過科學的定調價管理和提升營銷內控及執行力快速實現銷售目標,就成為寒冬下的營銷部門關注的問題。

在這個背景下,明源結合諸多標桿企業營銷實踐和經驗提煉,總結出構建基于項目總貨值目標下的高效營銷管控體系是房企做好利潤管控尤其是寒冬中保障收益的關鍵所在。具體來說,地產企業銷售管理要遵循PDCA的目標管理模式,確定以項目總貨值為總體目標,通過在項目總貨值指導下制定銷售計劃,并在銷售過程中嚴格執行、調整和分析,最終實現動態項目總貨值的管理。在這個過程中,構建以科學營銷組織架構、流程管控、績效管控為三大保障體系來支撐整個銷售總貨值的落地。整個管控理念如下圖:


    三、目標管理
    ——通過項目總貨值從整體上管控企業“總收入”

 

正如項目成本管理中有個目標成本概念一樣,房企銷售收入同樣有個目標的銷售收入總值,這個總值是在銷售前就已經初步確定的目標概念,有些標桿企業將之取名為“項目總貨值”,具體而言地產企業項目總貨值是指某項目在基于一定利潤約束要求下的目標銷售收入的總貨幣值,它是一個數量概念,并一定程度上決定了項目銷售利潤的達成。
 

1.銷售總貨值的背后是利潤的直接反映

事實上,地產企業銷售目標的背后就是利潤預期或是利潤的直接反映,在目標成本控制到位的前提下,目標總貨值的完成就等同于保證了地產公司和項目最終目標利潤的達成,并且如果地產企業對成本管理和銷售總貨值管理規范和精細度達到一定深度,就完全可以通過動態成本和動態銷售總貨值的綜合得出相應項目和公司的動態利潤值,企業完全可以分析每個時點的具體利潤值。所以從這個角度來講,基于目標管理下的項目銷售總貨值無疑是寒冬里企業更應關注和嚴控的對象,在執行中也必須保證它的剛性和嚴肅性,絕對不允許過程中降低項目總貨值。
 

2.銷售總貨值在樓市寒冬下的管理價值

對于樓盤銷售而言,地產企業不僅要解決什么時候賣的問題,更要解決以何種價格賣的問題,而后者直接關乎企業具體的現金流和收入。而基于項目總貨值的銷售目標管理正好從總量標尺下給每一批盤源的定調價給予一個合理參照和總值比對。剛性的項目總貨值是基于項目本身經濟測算模型計算出的利潤率或是寒冬中企業可以接受的超低利潤率計算出的銷售目標收入總值。由此,地產企業在寒冬時就可以根據項目總貨值算出自己每批推盤的定調價空間和底線。而對集團公司而言,也只需要給出所有項目的銷售總貨值指標,在過程中嚴格把控總量,對分批盤源進行審批控制即可,而營銷總監則只需嚴格按照項目總貨值目標具體制定銷售計劃和營銷策略,最終在項目整體上實現銷售總貨值。
 

3、銷售總貨值具體操作要點

與傳統銷售額概念不一樣的是,項目總貨值在項目從拿地到銷售的全生命周期過程中,發揮一個總量控制的功能。每一次推盤定調價變更時,無論如何變更都需要遵循此次變更后始終要保證整個項目銷售的總收入絕對不能低于目標總貨值。集團允許項目一線可以根據市場和內部原因相對自由調價和調整銷售批次等,但必須對變更的計劃以及對后續計劃產生影響進行綜合評估,集團只需要確保一線能從銷售總量上保障項目的總收入就行。因此項目總貨值對于公司和項目而言,最簡單的邏輯和分工就是公司定目標、定價格,審計劃;而項目做計劃、做調價申請和具體讓總貨值落地。

當然項目總貨值不是一個固定值,它是根據外界市場因素、政策導向等因素而變化的,對于某批盤源所修訂的本批總貨值,如果在規定時間內沒有完成,那么就必須在新的銷售時點修正和刷新又一輪的項目總貨值。但是無論總貨值如何調整,集團需要監督和嚴控的是項目總貨值每一次調整只能比上次高,絕對不能降低,因為項目總貨值是直接決定企業目標利潤能否實現的關鍵。
 

四、總貨值目標下的計劃與執行
 

1. 基于總貨值制定銷售計劃

如果說銷售總貨值從數量維度對項目銷售收入進行了過程中的總量控制,那么銷售計劃管理則是從時間和進度維度,對項目總貨值進行具體執行和變現。具體而言房企需要按照總貨值目標,結合政策導向、市場形勢和自身現實全盤評估后,制定詳盡的推盤計劃、活動策劃和初步價格,并具體做好銷售前期準備、銷售過程中“預熱引爆期、熱銷快銷期和尾盤處理期”各過程的規范管控和售后的客戶服務。在具體計劃執行中,為更好保障項目總貨值和銷售計劃實現,需要建立對計劃和執行的定期回顧機制,比如對月度銷售及回款報告,將其實際執行與計劃值進行對比,找出問題,分析原因并進行計劃的修正。

在項目總貨值執行整個過程中,具體的項目總貨值要形成多個版本,比如項目啟動前的項目總貨值(它是后期所有項目總貨值的首個參照版),開盤前馬上要進行真實銷售的項目總貨值以及銷售到一定量后的調整刷新的項目總貨值等等,應該說項目總貨值從前期到后期是個逐漸從模糊到清晰的過程。正如地產企業成本管理一樣,從測算成本、目標成本、動態成本一樣,項目總貨值也有“動態”的特征,并且處于不斷調高的動態變化中。另外公司需要強調在項目開發各個過程中盡可能提升項目自身的總貨值,比如在設計環節可以考慮朝向和景觀以便在今后有可能整體提升項目更大的銷售總貨值。
 

2.項目總貨值的分級管控

在項目總貨值的管理上,公司對項目銷售的具體管理可以根據“抓大放小”、“分級管控”等理念進行管控貨值和銷售計劃的執行。比如對于公司而言,完全沒有必要具體對項目房源個體和價格過于精細的管控,公司只需要根據經濟模型和市場安全邊際利潤測算出項目總貨值,將這個總貨值作為項目銷售的總體目標進行下達,而公司定目標后就只需從項目銷售總量上進行嚴控就行;而對于每批房源推盤的價格調整審批只需要依據先前制定的目標總貨值進行總體衡量即可,只要不低于總貨值,項目每批次的定調價方案都可以直接快速審批。而項目一線在具體制定項目銷售策略、價格方案和推盤批次時也可以具體參照項目總貨值,以讓自己的各類銷售方案能夠更好體現公司銷售總體目標,最終保障公司整體利潤的實現。
 

五、保障層
    ——以營銷組織、流程和績效輔助基于銷售總貨值目標下的管控落地

 

要想將銷售總貨值的目標管理模式貫徹執行好,組織、流程、績效是非常重要的保障體系。沒有高效的組織匹配、沒有流程對銷售計劃和執行的過程規范,沒有績效對項目總貨值執行的監督和激勵,是很難保證項目總貨值最終快速高效落地的。那么在樓市寒冬下,地產企業究竟該如何做好營銷組織、流程和績效的管控匹配?
 

1.組織保障——如何構建相匹配的營銷組織架構體系?

房企要進行總貨值和業務的規范管控,確保高效執行,自然需要科學合理的組織、崗位架構體系。必須清醒認識到,樓市寒冬下客戶購房理念已經相當成熟和理性,并且在經過幾輪樓市調整后客戶投訴和維權意識持續高漲,項目總貨值如果沒結合市場實際情況和正確的利潤預期,降價幅度和營銷策略稍有不慎,就有可能導致總貨值很難實現或是遭遇“打折門”投訴事件。地產寒冬正是檢驗營銷真功夫的時候,此時地產企業更應重視全面的市場調研和精準的目標客戶分析,在管理上更要重視售前售中和售后全過程管控,最終讓總貨值落實到位。另一方面,地產企業組織還需以銷售業務流程為基礎,具體對銷售業務過程中的方案策劃、廣告發布、活動推廣、銷售接待、簽約收款、入伙管理等進行程序規范,還要依據業務實施的先后關系,做到業務轉承之間無縫銜接。基于上我們將地產企業營銷組織劃分為常規營銷組織體系和特色營銷組織體系兩大類。

其實營銷管理就是策劃管理和銷售管理兩部分,主要包括從項目市場調研開始,項目定位策劃、制定項目營銷計劃以及具體銷售前期準備、售中事務管理和售后服務管理等一系列過程。而在對應組織架構上常規營銷組織體系需要搭建銷售部、策劃部、財務部和客服部四大部門,對于一個剛進入地產或房企成長初期,以上四個部門和崗位構建足以應對樓市寒冬所有業務。但對于力求度過寒冬長遠發展的專業化房企而言,他們則開始深度聚焦客戶,在樓市寒冬中堅持以客戶為導向,以樓盤品質為核心,注重全程營銷、并對市場精準細分和產品匹配研究。比如萬科專門籌建產品管理部,針對客戶差異化住房需求進行更細致分類分層總結,并將這種需求分類反饋和轉化到新產品的建造上去,實現了“從客戶中來,到客戶中去”的客戶導向型的流程轉型。而在通過服務更好留住客戶,提高客戶滿意度層面,萬科特別成立被稱為第五專業的客戶關系中心,深度研究客戶生命周期,從潛在客戶到目標客戶再到購買客戶最后成為忠實客戶推薦客戶的全生命周期客戶服務管理。這一點有效支撐了房企在寒冬的競爭力。

另外為更好應對寒冬,化危為機,更好實現總貨值和企業快速銷售變現,房企營銷部門崗位可以根據市場演變持續變革和優化。一般來講,房企在成長階段,實力較弱,開發量較小,對銷售部門調整始終圍繞在售前、售中、售后三塊業務完整性方面優化和強化;但隨著房企擴張,開發量增加,銷售的規范化和精細化管控就很重要。在此情況下,房企一般會對原有營銷組織進行更加專業的細分,比如萬科設置“客戶大使崗”,專職負責客戶接待、投訴回訪及客戶資源庫管理等業務;招商地產當前設置營銷技術研究崗,成立國家房地產政策法規與行業演變的研究崗,都是為了更好練好營銷內功,最終支撐房企銷售目標的高效落地。


    2.流程保障——房企銷售流程該如何設置與管控?

流程的價值在于規范和標準化管理,規避了項目一線不按“套路”出牌,不按照標準動作落實營銷目標的管理風險。流程最終從銷售業務執行的系統風險和執行監控上實現了公司對項目一線的管理價值。按照當前全程營銷新理念及房企具體營銷各大環節,我們將營銷流程大致劃分為項目可研與策劃、營銷方案制定、售前跟進、售中管理、售后服務五大階段。整個房企營銷流程核心點具體如下:

在以上五大流程中,又有諸多子流程貫穿其中,而根據諸多標桿房企實踐,我們認為以下五個具體流程是實現房企營銷管控的關鍵點。具體如下:

前期可研和項目策劃階段營銷流程:房企營銷部門在項目前期可研階段和項目策劃階段就進行跨部門調研和策劃,真正在項目前期就能夠使項目建成后“賣得準”,“賣得好”。而在這個階段房企要根據項目成本和市場分析做出項目總貨值的啟動版,這個版本將是所有項目總貨值的第一個版,在后續過程中將以此不斷調整和優化,最大化接近項目本身“應有的”利潤。

營銷策劃流程:熊市中就是真正檢驗策劃價值的時刻,如何最真實反映項目價值,彰顯樓盤特有的地段、設計、品質等差異化價值因素,就是熊市中的策劃發力點。這個時候策劃人員再也不能像以前網絡抄襲整個營銷策劃文案、同樓盤簡單復制,更重要的是需要在項目總貨值目標的約束下,結合市場實際情況制定可執行的定調價管控。事實上即使在寒冬,如果單純狹隘追求樓盤的簡單定價下的熱銷不僅不是營銷策劃的成功,相反是策劃的失敗,所以項目銷售一次性在70-80%去化率是最成功的,這就要求在每一輪刷新項目總貨值時真正能客觀結合市場趨勢,最大化的提高項目的溢價水平。

售中開盤流程:房地產銷售開盤可謂項目成功的“臨門一腳”,更是營銷總貨值的兌現時刻,在這個環節房企需要召開價格規劃會議,并針對項目提出本批盤源銷售總貨值,而在分批推盤過程中,公司需要不斷根據已銷盤源銷售情況及未來行情調整和刷新新的項目總貨值。有的標桿企業為更好檢測市場接受度和追求利潤最大化,往往規定每批次存貨總貨值如果100天內沒有完成,就自動取消原貨值而重新根據新市場情況刷新,以此保證貨值最大化。

入伙與投訴流程:在樓市寒冬中,房企降價先走,很容易帶來老業主不滿的投訴,而入伙環節本身又是產品向客戶兌現,接受檢驗的時刻,往往產生諸多矛盾和投訴,最終影響到企業的品牌和公司形象。更重要的是交付入伙是房企利潤結轉的前提條件,因此能否正常快速交付并有效解決投訴也是企業結利快慢的關鍵。大多標桿房企對此主要推行入伙前內部驗房和投訴的標準化流程,快速高效處理交付與投訴問題,最終從管理前置和規范標準兩大層面保障竣工順利交付。
 

3.績效保障——如何設置房企銷售執行的績效考核KPI?

銷售考核最核心就是績效KPI指標的設置,大多數房企績效考核指標大致從銷售計劃完成率、營銷資金和費用管控、客戶滿意度三個維度進行不同程度的考核。

不同房企有不同的績效考核指標,作為最初級的銷售管控就是項目賣了多少貨值,是否按照公司年度銷售計劃按時按量完成任務,因此大多房企設置銷售計劃達成KPI指標,具體針對銷售計劃節點達成率以及回款額達成率進行嚴格考核,這在營銷部門的考核指標體系中權重最大。但對優秀房企營銷管控而言,他們已不僅僅在考核中關注銷售計劃和銷售回款,他們開始將營銷實際花費與營銷預算費用進行對比分析,比如某標桿房企就將“營銷費用\營銷預算費用”占比與本年度的計劃占比相比,100%完成則記10分,每增減0.2%績效評分就減增1分。更有一些卓越房企,他們除以上考核指標外,開始以平衡積分卡、360度評價等多維度對營銷人員進行考核。他們認為營銷是直接與客戶接觸觸點最多的環節,是公司品牌與形象構建的關鍵時期,因此在客戶導向型的原則下包括萬科在內開始對客戶投訴的次數、客戶投訴問題一次關閉率,客戶滿意度等進行精細的量化考核,最終去衡量和指導員工在銷售過程中注重客戶服務和品牌形象。


    結語

    總之,房企構建基于銷售總貨值的高效營銷管控體系,銷售總貨值、業務管控、組織、流程、績效KPI都是繞不過的坎,具體在營銷策劃上要真正回歸營銷價值原點,挖掘樓盤自身價值,畢竟“牛市火概念、熊市熱價值”。而在銷售執行維度需要做好銷售總貨值的目標管理,根據總貨值快速高效決策定調價和銷售節奏的管控,最終加快項目周轉,快速收割現金流,實現營銷目標達成和輕松應對樓市寒冬。   
 


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