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寒冬預算助力 房企現金無憂

《明源地產研究》 吳浪雄
2014-02-14 14:20:51
人物:    企業:
導讀:可以肯定的是,未來一段時間房地產生存的好壞關鍵就是資金一環。現金流作為直接關乎房企生死存亡的核心指標,無疑成為房地產企業關注的焦點所在。于是,如何在寒冬時期高效管控現金流就成為當前每個房地產企業深思的問題。
“新國十條”直指高房價,直接在房貸環節大幅提高交易門檻,以致助推房價攀高的金融杠桿效應被大幅度削減,而隨之以來的銀行存款準備金率上調以及沉重的加息預期,使中國樓市進入又一輪寒冬季節。必須明確的是,雖然09年大陽春樓市從根本上緩解了08年寒冬的饑渴,但好景不長,大病初愈的房企又遭遇了當前被稱為史上最嚴厲的“新國十條”,我們不禁要問,在此輪更徹底、更殘酷的樓市冬天里,房企09年所積攢的饃饃到底能為今后輸血多久?

一、房地產企業在樓市寒冬更應該推行全面預算管理——為什么?

可以肯定的是,未來一段時間房地產生存的好壞關鍵就是資金一環。現金流作為直接關乎房企生死存亡的核心指標,無疑成為房地產企業關注的焦點所在,于是,如何在寒冬時期高效管控現金流就成為當前每個房地產企業深思的問題。但是對于直接對企業資金管控的全面預算管理,中國大多房企的執行效果卻整體不佳,房企領導經常抱怨說:“公司年年做預算,卻年年做不好。”究其原因,無非是房地產企業財務與業務經常脫節,預算編制缺乏企業戰略和業務的有效支持,最終導致房企預算管理在現實中淪為“編一套、做一套”的尷尬格局,整個編制流于形式,執行中預算更是不能嚴控各項業務的收支,最終房企現金流管理不如人意。
而另一方面,房地產行業特有的屬性又決定了其必須進行高效的全面預算管理。因為房地產企業是典型的資金密集型企業,其開發投資額巨大,項目整個開發周期往往跨年度甚至2到3年,房企作為資源整合商在項目開發具體過程中無疑面臨大量資金的進進出出,再加上房企外部競爭和政策調控風險不斷,由此決定了房企必須提前做好精準業務計劃和資金計劃,做好長短期資金搭配。部分房企如順馳正是因為對資金管控不力最終導致資金鏈整體斷裂而面臨被低價收購的結局。所以房地產企業天生就應該做好全面預算管理,而此刻面臨史上最嚴厲的樓市調控,面臨現金為王的特殊時期,房地產企業要想活得更好、活得更久,怎能不對資金管理推行高效全面預算管理——這或許是每個房企應對樓市寒冬最有效的中線策略。

二、樓市寒冬中如何構建高效預算管理體系——怎么做?

事實上,全面預算管理既是為項目日常管理和提升財務與業務協同的管理工具,又是一套房企跨區域多項目管控的資金監控體系。具體而言,全面預算管理通過年度預算及項目預算兩個維度對房地產企業日常經營進行雙維的監控,并通過合理分配企業“人”、“財”、“物”等戰略資源來協助企業實現既定的戰略目標,并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度,控制成本支出,預測資金需求和利潤。
(一)業務與財務關聯——唯有預算與業務高度關聯 ,方能預算監控業務支出
全面預算管理不僅是承接房企戰略與經營計劃并具體對業務執行過程中成本、收入、稅金、費用等高度控制的管理體系,也是現行各種管理體系中最能有效并直接針對現金流進行管控的體系。還需要提醒的是,由于房地產特有的業務屬性和行業特征,通用型預算管理系統往往很難有效和房地產行業深度結合,更無法觸及房企動態成本、銷售總貨值以及各項費用的針對性管控,因此我們強調房企要進行高效預算管理,首先就必須高度聚焦房地產具體業務,預算沒有對業務的關聯和融合,那么預算管理就會被員工在實際執行中舍棄一邊,導致預算管理無法落地。
(二)組織保障——全面預算管理委員會高效推進預算的全過程執行和分析
預算管理之所以稱為全面預算管理,顯然是強調預算管理高效執行必須是全員參與、全員認同和全過程執行,但是常見預算管理執行中,大多房企認為預算管理都是財務部一個部門的事,很少愿意配合和共同執行預算管理。為此房企一方面除了要高度實現財務與業務的協同作戰外,為更好保障預算管理的高效推進,房企還很有必要成立專門的預算管理委員會,直接負責每年的預算編制、執行、調整和全過程分析與審核。具體預算管委會由財務和業務各部門關鍵人員組成,按項目小組的方式運作,在執行中管委會也應深入分析房企項目運營具體過程,確定預算與業務的聯動,最終打破“預算管理只是財務部的事”的片面認知,并在組織與資源上保障全面預算管理的高效推進。
(三)“預算六環”——房地產企業全面預算管理具體操作的六大環節
明源結合諸多房地產企業全面預算管理的經驗和自身長期的研究提煉,認為房地產企業要想做好全面預算管理,需要推行以下四大部分的預算管理工作。具體如下:
第一部分是根據房地產企業戰略確定經營計劃;第二部分是根據經營計劃做好對應的項目成本預算、銷售預算和部門費用預算,并經過匯總上報審批通過后確定為企業年度預算;第三部分是在執行過程中通過項目預算、年度預算和月度資金計劃具體管控業務執行中的每一份資金支出。對于房企來說就是具體指導和監控合同發起和付款的審批。第四部分是房企根據預算實際執行過程進行收入、成本、費用、稅費、經營性、投資性等現金流進出綜合分析得出動態現金流,并與月度資金計劃比對分析,最終有效對預算的精準和對業務的管控發揮價值。
具體而言,我們認為全面預算管理必須首先在承接房企戰略目標的前提下,堅持業務與預算的相互關聯和彼此制約,具體實操時,從預算的六大環節即“經營計劃分解—預算編制—執行控制—預算調整—預算分析—預算考核”進行全過程管控。前期是為了預算預測得準、算得準,盡可能讓預算與實際計劃和將來業務最大程度匹配。而在執行中對業務開支進行控制和調整,并在后期對預算執行過程進行分析和考核,最終確保全面預算管理不僅全面,而且計劃得準、管控得緊,使執行有保證。
1、經營計劃編制
經營計劃是對房企戰略的有效分解和落實,而戰略目標為后續各業務線制定經營計劃及財務預算指明了方向。對于經營計劃要強調權責對應,務必要將經營責任落實到部門和個人,而財務在做預算時則必須有各業務部門的經營計劃作支撐,做到經營計劃與財務的聯動。實操中,房企年度經營計劃主要包括“年度經營指標”和“工作計劃”兩大類。其中,“工作計劃”可分解為“項目年度計劃”和“職能專項計劃”。 這個“項目年度計劃”具體來源于項目總控計劃,它其實是項目總控計劃在時間維度上的年度分解。項目總控計劃又分解為四級:一是集團層面關注的集團關鍵節點計劃;二是由項目負責人編制的項目主計劃;三是由各個業務職能部門編制的項目專項計劃;四是項目工程師編制的樓棟施工計劃。除這四級管控體系外,還有項目資源配置計劃,主要預測開發一個項目所需人、財、物的配置。
有了經營計劃之后,就為全面預算的編制奠定了基礎。當經營計劃實行分級管控之后,主要通過項目的主計劃來進行經營計劃的貨幣分解,編制企業的全面預算。其中:
項目的主計劃對應項目成本預算和項目銷售預算;
項目資源配置計劃對應項目人員的費用預算;
職能專項計劃對應職能部門的事項費用預算;
以年度的維度將項目成本預算、項目銷售預算、部門費用預算進行分解,就構成了企業年度的全面預算。全面預算管理通過經營計劃與預算管理的聯動,最終將業務部門與財務部門進行橫向價值鏈的打通,實現了財務部門和業務部門有效的信息互動,所有業務部門使用的是統一的數據源,數據的及時性、完整性保障系數高,決策也更加有效率,最終實現了動態現金流的統一規范管控。
2、預算編制
預算編制是為了實現企業既定戰略目標,將企業戰略目標逐步細化明確到具體的時間周期,并對企業資金運作進行預測。具體在經營層面預算主要有收支兩條線,主要表現為對項目成本預算、部門費用預算以及項目銷售預算三大類。

2.1 項目成本預算編制
項目成本預算的編制首先要根據項目占地面積、建筑面積、容積率等指標確定項目目標成本,進而對目標成本進行合約規劃的分解,由各專業部門根據項目計劃編制合約規劃及付款計劃。目前,大多數房地產企業的管理難點在于如何對目標成本進行合約規劃的分解。事實上,“合同”是工程部、成本部、財務部、銷售部都非常熟悉的語言體系,以合同為基礎將“成本”與“計劃”建立對應關系,為項目的成本按時間維度分解提供堅實基礎,大大提高了財務部門編制的資金計劃與業務的吻合度。實現了成本與計劃的聯動,便可以在過程中進行有效及時的監控,全面預算也才能在此基礎上真正落到實處。第二代成本管控思想從成本 “核算”邁向成本“控制”。通過核算樹與控制樹兩套科目體系,一套是很精細的核算科目體系,用于事前的成本測算和事后的成本核算;一套是運營管控的科目體系,在明確項目的“目標成本”后,需要對目標成本按合約規劃進行“至上而下”的成本分解,以“合約規劃”為中心,對項目進行全過程的管控。
2.2  項目銷售預算編制
銷售的預算編制首先根據項目產品規劃確定銷售預算目標,進而對銷售目標進行時間維度的分解,形成銷售的簽約預算。根據項目計劃設置銷售進度,依據銷售策略設置付款方式。銷售進度結合定價算出銷售額,配以付款方式測算出銷售回款。項目銷售預算的編制同樣首先要與經營計劃進行有效聯動,并在過程中進行監控。
銷售預算與項目計劃工作項綁定,一旦計劃發生調整,便可以方便地重新測算項目預算及年度預算。房地產行業市場起伏大,不確定因素太多,預算編制的起點就是銷售預算,銷售受市場影響太大,所以預算管理中要使用彈性預算、作業動因理念和概率方法,以保證預算與實際的緊密結合,避免預算成為廢紙。
2.3  部門費用預算編制
房地產企業部門費用預算的編制同樣要基于項目規模、人力資源配置、歷史費用數據等項目資源的配置。與傳統行業的不同之處在于增加了項目的維度,如根據編制項目的指標分部門、分項目、分科目測算出費用預算目標,以便后續按照“誰受用誰分攤”的原則,把項目開發間接費用分攤到項目里去。費用預算目標確定后,需要進行時間維度上的分解,根據公司經營計劃,將年度費用預算目標分解到12個月,形成年度費用預算。
對于費用預算的控制,目前地產企業大多采用總量控制的原則。以銷售費用的控制為例,一般需要考慮公司介入該區域的時間長短、公司在區域的整體知名度、樣板房與售樓處的銷售方案、銷售人員的配置等因素,將營銷費用目標設定在2%~4%之內,當然,市場突變情況下有些項目的營銷費用高達5%。總量控制后,接下來重點關注營銷費用的可變成本部分,例如推廣、代理、廣告宣傳等等,需要設定二級總量控制比例。
3、預算執行與控制
在預算執行過程當中,需要按照預算對實際發生的費用、支付等進行事前實時控制,以體現預算對實際工作的指導和控制作用。具體在預算執行控制維度,可以通過項目預算的合約規劃控制合同簽約;通過年度預算控制月度資金計劃;通過月度資金計劃控制合同付款。具體而言,一個合同是否簽約,領導審批時只需查看早期項目預算中是否有對應的合約規劃,而且是否資金額度超標就可以判定;而針對月度資金計劃我們發現每個月業務部和財務部都在討價還價,就是因為沒有用年度預算來控制和總量上管控月度資金計劃。具體執行可以通過自下而上合并和自上而下的溝通協商解決。而對合同付款該不該審批,則完全可通過月度付款計劃來控制。月度付款計劃和年度預算、項目預算是一脈相承的,一般情況下付款計劃與項目預算的合同和年度預算資金計劃是聯動的,所以通過付款計劃就可以對每筆付款進行有效控制。
4、預算調整
預算調整分為預算內調整和預算外調整。預算內調整包括預算削減和接轉。預算外調整主要指預算追加。為了保證預算的嚴謹性,一旦出現預算外調整,必須啟動更加嚴格的審批流程,比如在預算追加時一定要詳細報告追加的原因和對項目整體預算影響預測等等,從集團層面進行嚴格控制。
5、預算分析
在進行預算分析之前,需進行預算執行回顧,即將已發生月份的預算與實際執行情況進行對比分析,將預算與實際之間的差異進行調整,之后再進行預算分析。預算分析主要包括:動態現金流分析、項目利潤分析、年度預算執行對比分析等等。其中,項目動態現金流的預測一般以月度為周期,通過經營計劃與合同的對應,把重要時間點對資金的影響進行合理聯動,確保動態資金不會失真。通過對比分析能快速了解企業在預算執行過程中的變化,一旦產生了變化,就可利用業務信息流去指導財務現金流,實現資金計劃的快速調整。
6、預算考核
預算考核的指標分為靜態指標和動態指標。靜態指標有財務指標和管理指標兩類,其中財務指標包括銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率;管理指標包括費用額、銷售率和費用利潤率。動態指標有現金凈流量增加額、動態投資回收期節約。具體現金凈流量增加額是指預算收入的凈增加額與預算成本費用的凈節約額之和,以此作為年度績效考核和項目總評價的指標;動態投資回收期節約是指項目計劃的投資回收期與項目實際投資回收期的差值,以此作為項目總評價的考評指標。

三、基業業務與財務聯動的全面預算管理——有何價值?

1、運營帳:真實反映企業運營狀況,為決策提供支撐
在全面預算管理過程中,不論是財務部門還是業務部門,都應該依據一套最能反映企業運營的真實數據開展相關業務工作,可問題是如何使財務管控和業務運營既是一體的,同時又能滿足財務部門的其它業務需求?應該說“一套運營數據,多套報表”是一個諸多標桿房企切實有效的做法。具體而言房企可以在全面預算管理系統中,根據不同業務視角,將這套數據進行不同維度的分解、組合,形成不同的管理會計報表、賬務會計報表和稅務會計報表。例如在項目成本和部門費用管理上,從集團成本管理的口徑來看,可以按照公司統一的成本管理和費用管理的科目進行細分與管理,每一筆費用以實際發生的情況,按照誰受益誰承擔的原則分解到相應的項目里去,得到一套完整的業務運營數據。項目結算后,從集團會計管理視角,對科目進行不同的組合,來滿足賬務會計的需要,形成不同的報表。
最終房地產企業通過這種“一套運營數據,多套報表”的管理思路,既真實的反映企業項目業務和資金運營情況,又高效快捷全面的滿足了不同業務線對報表的需求。
2、現金流帳:通過各部門共通語言“合同”承接和打通房企部門橫向協同,支撐動態現金流管理
針對樓市寒冬,房地產企業要實現高效的現金流管理,最基本的還是要解決全面預算管理,而全面預算管理的關鍵癥結之一就是要解決橫向協同尤其是財務與業務的協同問題,具體是指實現財務部、工程部、銷售部、預算部等跨部門間的高效協同。以前之所以難以實現橫向協同,主要障礙是各專業線的語言不統一,很難有共同語言。我們通過對國內近百家的房地產企業的調研,終于找到各部門統一的“語言”載體——合同,這是非常務實而可行的,應該說合同是所有業務部門日常工作相互溝通的橋梁。所以房地產企業在具體實踐中,最理想的模式是將經營計劃、財務預算都在“合同”這樣的顆粒度展開,合同是通用語言,是最小的細胞元素,所有部門都盡可能統一在這個“層級”對話和溝通,這樣才能實現計劃與預算的聯動,并及時刷新各業務線的數據,實現動態現金流的管理。

四、結語
需要提醒的是,在整個全面預算管理過程中,房地產應以項目成本控制為基礎,以現金流量控制為核心。一方面,房企需要不斷通過深化項目的目標成本管理,從實際情況出發,建立全員參與的成本意識,加強成本與費用指標的控制,確保企業利潤目標的完成。另一方面,通過收支兩條線的管理,確保項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出,從而實現資金進出和利用的集中管理,集團化的房企就可以靈活進行多項目的合理調配,削峰填谷,降低財務風險,實現穩健的現金流管理,最終確保企業能夠輕松度過這輪樓市寒冬。
 


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