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管好業務節奏 資金“吐納”有道

《明源地產研究》 陳曉暉
2014-03-19 16:18:40
人物:    企業:
導讀:對于房地產項目而言,由于開發周期長、各環節牽涉巨量資金流進流出,因此做好企業整體經營計劃和項目全過程計劃管理就尤為重要。從某種意義上講,開發企業計劃管理的背后就是現金流收支兌現的源頭,計劃的制定與執行調整也將直接影響業務的節奏和資金收支的節點。
“4.15新政”助推中國樓市迅速由“儲地為王”向“現金為王”模式轉變,而一個出色的現金流管理需要在技術、戰略與風險三個維度進行體系化管理,因此開發企業在現金流管理除了技術層面關注財務指標健康外,還需將現金流與開發企業戰略經營結合起來,比如就異地擴張戰略而言,企業對擴張時機、地域和方式的選擇就直接影響到未來資金的流進流出,因此企業需要將現金流與企業戰略和計劃高度關聯。而如今中國開發企業整體逐步進入樓市寒冬,此時現金流的風險管理就成為整個企業現金流管理的重中之重。而究竟該如何管好現金流的波動風險,維護現金流始終健康運行?我們認為除了現金流本身內部的管理外,更需要通過管好地產企業的業務計劃節奏,實現資金與業務的聯動,方能最終確保企業現金流在樓市寒冬中健康運行。

一、房地產企業計劃管理的背后是現金流的收支兌現

對于房地產項目而言,由于開發周期長、各環節牽涉巨量資金流進流出,因此做好企業整體經營計劃和項目全過程計劃管理就尤為重要。從某種意義上講,開發企業計劃管理的背后就是現金流收支兌現的源頭,計劃的制定與執行調整也將直接影響業務的節奏和資金收支的節點。
從宏觀層面的企業經營計劃來說,開發企業每年都要從業績、規模等維度制定整體經營計劃,比如年度土地儲備量、年度開工竣工面積、年度銷售收入以及異地城市布局計劃等,整個土地儲備計劃將引起未來現金流的大幅度支出,而經營計劃整體以什么節奏推動也將在過程中具體影響現金流的收支平衡。
從微觀層面的項目計劃管理而言,項目前、中期運營計劃的執行和調整都將直接帶來項目設計和工程進度的改變,也就帶來合同簽訂和付款節點的改變,最終直接影響到企業現金投放的進度;而在項目后期銷售進度的執行和調整也會從銷售收入角度直接影響企業現金的流入速度和流入量值。
因此,對于高度講究時間概念的現金流而言,將計劃和業務節點管好了,也就等于管好了現金流的進進出出的平衡,整個現金流的管理也就成功了一半。

二、影響房地產企業現金流的關鍵節點

對于房地產經營性現金流而言,項目開發全生命周期表現為“前期支出、后期收入”的典型格局,為更好降低資金利息和加快資金周轉率,實現現金流的全過程規劃,需要“將前期支出線業務盡量往后,而后期收入線業務盡量提前”,事實上根據項目的自身特征,影響開發企業現金流的主要表現為拿地、開工、開盤和竣工交房四個關鍵節點。這四個節點無論資金總量還是業務重要性都占據關鍵位置。集團化開發企業管理監控項目就將以上四個節點作為計劃管理的關鍵節點,進行嚴格審批和管控。這四個節點對應現金流關系如下:
拿地環節:眾所周知,在房地產諸多成本中,土地成本占據整個成本的絕大部分,尤其在高房價地王頻出的這些年,“面粉比面包貴”的怪象時有發生。而針對這個環節,諸多標桿開發企業的做法是在拿地之前就將項目策劃、圖紙設計等做好,將合理工期充分前置。而以便自己在拿地后就可以馬上開工,這樣的好處是大大縮短項目開發的周期跨度,最終帶來財務利息一定程度上的縮減,有效提高了資金的周轉率和利用率。
開工環節:正如萬事開頭難一樣,項目進入開工環節意味著諸多戰線正式啟動,各類資源和土建成本等在這個節點大量支出。這個時候諸多標桿企業的做法是盡可能減少圖紙設計和采購招投標的時間,縮短“圖紙—采招—工程建設”整體的時間跨度,最終不僅提高了項目運營效率,并有效節約了財務利息。
開盤環節:房地產開盤好比企業收獲季節來臨,這個時候帶來大量現金回籠,因此對開發企業而言,現金回籠的時間越早、量值越大就越好。在房價短期波動不明顯的時期,開發企業越早開盤越好。
竣工交房環節:竣工交房是開發企業將銷售回籠資金確認為利潤的關鍵環節,它直接關乎到開發企業利潤結轉的時間,因此企業一方面要通過入伙前內部驗房等多種手段實現交房和客戶順利入伙,不要等入伙時客戶發現問題再進行維修賠付而延緩項目整體進度,因此諸多標桿企業多在入伙前進行嚴格的內部驗房流程,最終保障入伙順利進行。

三、如何保障以上項目關鍵節點的嚴格受控?

1.“分級計劃管控模式”保障關鍵節點的有效管控。
針對以上與現金流休戚相關的項目四個關鍵節點,絕大多數開發企業將之設置為集團關鍵計劃節點。但是僅有集團關鍵節點顯然無法管控好整個項目的計劃,標桿企業大多推崇項目四級計劃管控體系,通過從集團關鍵計劃、項目主項計劃、項目和一線員工自上而下的分級授權,集團關注拿地、開工、開盤等關鍵計劃節點,區域公司、項目和一線員工監控和管理對應計劃執行情況,最終實現計劃的抓大放小、分級授權、層層聚焦的規范化管理。


2.計劃編制中結合“財務計劃”編制集團關鍵節點,實現業務計劃與財務現金流的關聯。
在計劃編制中,常見的自上而下編制模式老板大多讓計劃“高昂激進”和自下而上員工自我“減負”帶來計劃編制要么太緊,要么就是太松。所以我們認為從“中間層”項目負責人發起,匯總和初步評審下屬各職能線計劃后,再經過區域公司PMO會議群體審核、集團計劃運營專員審核后最終確定整個執行計劃,并由此形成有支撐的集團關鍵節點計劃,這是非常高效和務實的一種做法。
另外,不少標桿企業為了企業計劃與資金更好關聯,他們在計劃編制環節,就必須參照財務的年度計劃和未來現金流的預估情況。具體執行中,項目負責人在編制計劃前財務必須提供年度資金情況和其他現實數據,因為開發企業計劃必然涉及大量資金的支出和資金回籠,項目計劃的編制節點設置必然會直接影響企業未來現金流的波動和變化,由此計劃編制參考集團財務內在要求就能更好實現企業財務和業務相互支持配合。
3.審批流程直接監控四個關鍵節點變化。
拿地、開工、開盤、交房四個節點作為影響企業現金流的重要環節,直接進入集團關鍵節點后剩下來的就是實際執行過程中如何具體執行和調整了。在分級計劃管理體系下,決策層、管理層和操作層按照各自負責執行和管理的對應計劃,實現每一級權責分工清晰的分級管控機制。
對具體計劃執行過程中需要調整,上一級針對下一級的計劃調整嚴格啟用審批流程進行風險控制。具體而言,當下級計劃在不影響上級計劃尤其是集團關鍵節點時,可在自身執行范圍內合理調整,由此也保證計劃執行隨外界環境變化進行針對性修正的靈活性,但若下級計劃延期或出現其他問題直接影響上級計劃尤其是集團關鍵節點時,就必須做出詳細的說明和原因分析,集團要對其慎重審批并最終做出計劃是否調整的決策,由此從根本上保證集團關鍵節點計劃的高度嚴肅性。
4.計劃做好PDCA的執行回顧和分析。
標桿企業為更好保證計劃的高效執行,需要對計劃執行過程的實際情況進行持續性追蹤和監控。在跟蹤方法上標桿企業往往通過建立計劃的周報、月報等各類型的項目運營簡報,并根據計劃實際執行的報告召開相應的標準化會議體系,比如項目周例會,項目月度運營會等,對計劃執行的實際情況進行針對性回顧和分析,由此保證計劃自身執行的嚴肅性和應對外界環境變化作出調整的應變性,最終保障計劃能夠真正監控和適應現實業務的需要。

 
四、在業務過程中如何實現計劃與資金聯動?

1.問題——財務與業務脫節,對未來付款計劃缺乏提前規劃。
對于企業現金流管理而言,執行中往往財務與業務之間脫節。財務人員在資金支付中很難基于業務計劃和進度進行精準的支付管理,經常業務部門在向財務發起付款申請后,由于缺乏財務業務信息的聯動,業務人員往往不能及時知道財務究竟有沒有支付款項。而更大問題是財務人員對當前資金支出熟悉,但對未來資金支出卻缺乏計劃和預估,即沒有相應的月度資金計劃管理,而在計劃執行過程中,經常是業務執行進度加快了或是延遲了,但財務所對應的資金計劃卻沒有同步進行調整,最終導致資金計劃失真,因此如何解決財務與業務脫節,實現資金與業務計劃的聯動就是企業必須思考的問題。
2.思路——合同語言與信息化共享平臺強化財務、業務橫向協同。
如何實現財務與業務的聯動,增強部門的橫向協同?根據諸多標桿企業實踐,我們總結為基于以合約規劃為思路,以“合同”為財務與業務交流的共同語言,以此打破財務與業務交流困難的部門壁壘。在具體執行中,合同首先在目標成本審定后就進行未來的合約規劃,而后在具體執行中合同的申請和付款都必須以相應的業務計劃進度完成為依據,進度工作項沒有完成時絕對不能觸發合同付款申請。另外,針對財務無法準確及時了解業務計劃執行問題的老大難問題,開發企業可以構建可視化的計劃管理信息化共享平臺,財務成本人員不用“等待”和“核實”業務人員的計劃執行報告,而是直接通過信息化系統核查業務的整體進展和具體執行情況,最終在資金投放時“有依有據”,實現資金與業務的相互匹配,避免資金閑置,最終提高資金的利用率。
3.對策——計劃與資金具體如何聯動?
業務計劃和資金具體如何關聯?在執行中,我們可以將與資金直接綁定的合同執行與項目計劃一個或多個工作項關聯起來,在合同簽訂時就100%分解為付款條件,每一個付款條件關聯對應的進度節點,而這個進度節點則具體關聯到相關主項或專項計劃的工作項,當工作項真實完成達到付款條件時,就可按規定快速進行款項支付。而當工作項任務完成推遲時,如果合同款項支付時間受到影響,此時就需要特別提醒合同經辦人關注此合同對應的工作項的實際情況,然后再決定是否調整相應的付款計劃。由此開發企業通過業務工作項與合同付款相互關聯,實現了資金與業務“兩條腿”并駕齊驅協調前進的效果,最終實現資金的最大化利用和現金流的規范管控。


五、總結
綜上,對于開發企業如何應對寒冬,除了常規全面預算管理和具體聚焦開支現金流的成本管理及收入現金流的銷售管理外,計劃管理也是企業現金流管理的又一關鍵,因為計劃的背后正是現金流的收支,計劃從業務源頭上決定了企業資金進出的時間節點和量值,開發企業在樓市寒冬需要謹記的是——管好了業務計劃,就等于現金流管好了一半。

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