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大型房企 上緊下松的價格管理模式

第53期《明源地產研究》 邢 強
2014-01-26 16:18:44
人物:    企業:
導讀:“上緊”是指用目標銷售收入作為價格控制的紅線,用綜合折扣率和特批折扣比例作為價格管理的“折扣蓄水次”;“下松”就是指在集團控制了折扣總額的前提下,項目公司對折扣的使用具有很大的自主性。

【業務場景:定價難
某項目開盤前一個月,項目公司總經理組織營銷副總、營銷部門全員開會討論該項目定價問題。銷售經理:“目前的有效儲客量剛達到了本次推盤量的100%,考慮到以前項目的解籌率一般在40%,預計的去化率大約為60% 左右。”


營銷副總強調現金流:“按照以上的開盤去化情況,加上日常銷售,最終7月的銷售額、回款額還遠遠達不到7月的銷售目標(按照計算,7月去化率要在90%以上才能完成當月的銷售目標)。是不是要適當降低一下價格,促進銷售,增加回款?”


總經理關注利潤維度:“降低銷售價格后,會影響到項目的整體利潤,所以降價幅度不能太大。但如果降價幅度太小起不到促進銷售的效果的話,還不如不降。所以大家討論下降多少合適。”


一、戰略導向:從現金流到利潤導向


地產企業在定價和控價上有兩種導向,一種是利潤導向,另一種是現金流導向(如圖1)。利潤導向的企業一般對價格的制定和控制比較嚴格,現金流壓力較小,注重銷售規模的持續穩定增長。而現金流導向的企業,對價格的制定和控制相對比較寬松,處于快速發展擴張階段,需要大量的現金流來源,注重銷售規模的快速擴張。當然,不管是哪一種導向的企業,對價格的管理都是綜合考慮利潤和現金流對企業的影響,只不過在利潤和現金流的天平上更偏向哪一邊而已。

 

 

比如,A集團早期的定價導向就更加關注現金流。因為它的資產周轉率較低,資金回籠周期較長,在規模發展階段需要的資金投入又比較大,在初期擴張階段對于現金流的要求又非常高,自持資產的投入產出周期較長,現金流的主要來源只能是房產銷售。但是隨著地產規模的逐步擴大,融資渠道的擴展,以及各種其他業態資金流入占比的擴大,A集團在現金流和利潤的天平上慢慢地偏向了利潤,這也是大多數企業發展到一定階段的必然之路。


二、管控模式:“上緊下松”,價格管控盡量前置


當一個房企的規模達到100億以上,集團如何對大規模、多區域、多項目的價格進行統一管控?集團與項目之間,如何進行“集權”和“分權”的有效平衡,才能既控制住折扣,又避免集團對一線具體價格管控細節的大量人力投入?“上緊下松”的價格管理模式很好地解決了這個問題。


“上緊”是指用目標銷售收入作為價格控制的紅線,用綜合折扣率和特批折扣比例作為價格管理的“折扣蓄水池”。集團通過總額來控制,追求總額控制的嚴謹性,同時將單個房間的價格控制放到項目公司層面,由項目總自己把控。A集團對每一個項目都設定項目整體的銷售收入目標以及目標均價,這是一條不可逾越的紅線。以此紅線作為收入線的控制,再結合支出線的控制,最終保證利潤目標的不可動搖。


每次開盤的時候,在不影響目標銷售收入的前提下,會針對開盤的這一批房間設定“綜合折扣率”和“特批折扣總額比例”。綜合折扣率乘以本次開盤所有房間的總金額,就是本次放盤的所有房間在銷售時可用的折扣總額;而特批折扣總額比例,同樣是一個可用折扣的蓄水池,用完了就沒有了。簡而言之,就是通過折扣對房間銷售時的價格進行雙重控制,且將一般折扣和特殊折扣區分開來進行管控。


 “下松”其實就是指項目公司對折扣的使用具有很大的自主性,集團只控制折扣的總額,而具體折扣該怎么用就是下面項目公司自己的事情了。


三、總價控制:“預計整體可實現收入”與“銷售收入目標”對比


“上緊下松”的關鍵點在于保證銷售收入目標紅線不被突破,具體的解決方法是把每個定價、調價、交易的環節都進行“銷售收入目標”與“預計整體可實現”對比(如圖2)。但這是一個很難的過程。

 

 

首先,如果項目規模很大,跟價格相關的業務發生會比較頻繁,每一次開盤都要把整個項目所有產品、樓棟都拿過來算一次,還要把已銷售的部分和未銷售、未推的部分分開,這是一個很大的工作量;其次,大多數企業營銷部掌握的往往都是已銷售的數據,對于存貨、可售資源等數據掌握不全,所以導致在計算預計時沒有足夠的數據支撐(如圖 3)。

 

 

企業通過信息系統對各種數據進行匯總計算,在開盤定價、調價環節,通過對比銷售收入目標和預計整體可實現收入,來監控每次開盤定價、調價是否會對項目整體的銷售目標產生影響進而阻礙利潤實現。每一次開盤前或調價前,都會由項目制定開盤定價審批報告、調價審批報告,在開盤定價審批報告或調價審批報告中將預計整體可實現收入與目標收入的對比結果、綜合折扣率、特批折扣比例上報審批,由集團對總額進行監控。


銷售收入目標包含各項成本業態的銷售面積、銷售單價、銷售總價三項銷售收入指標,一般情況下項目銷售收入不得低于銷售收入目標。


1.通過開盤定價審批報告實現合理定價需求。新項目開盤前1個月,歷史項目開盤前2周由項目公司提交開盤定價審批報告,審批通過后才可在系統進行開盤銷售。


2.通過調價審批報告實現嚴肅調價需求。非退換房重新定價外的其他調價,如因市場原因銷售形勢較好,需要將價格上調的情況。


3.集團進行價格審批,預計整體可實現收入對比目標銷售收入。


四、折扣控制:通過單價及次數控制來管控特批折扣


特批折扣不只用于管控折扣需求,同時也是作為集團給到項目公司,由項目公司用于項目投資或經營性活動的一部分價值。特批折扣使用不當往往會在不知不覺中對項目整體利潤產生影響。


特批折扣的管控分為額度控制和次數控制兩個層面,特批折扣的總額由集團來控制,因為其特殊性,集團會對金額較大的特批折扣進行控制。此外,不同額度的特批折扣需要審批到不同層級的領導,實現折扣的分級管控。


為什么對每個層級領導的審批做次數限制呢?一是為了平衡每個領導特批折扣的審批金額,二是為了平衡集團和項目公司的特批折扣審批金額,而項目公司的特批折扣審批金額有一部分是可用于項目投資或經營性活動的。


小結


“上緊下松”的價格管控模式是大型、超大型房企利潤保證的重要工具之一,它能夠有效增強集團的管控力度,確保足夠的利潤空間,避免了對具體事務的過分介入,同時又給一線留有充分的自由支配資源,并設立了紅線邊界。
 


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