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成長型房企 封堵三無折扣

第53期《明源地產研究》 王星星
2014-01-26 16:18:11
人物:    企業:
導讀:“三無”折扣指在折扣管控時無統一的銷售目標、無明確權責體系、無規范管控模式。統一銷售目標、權限分級、總額控制,是有效封堵“三無”折扣的重要手段。

 近年,X地產集團在全國快速擴張,二十余家子公司輻射東北、長三角、珠三角三大區域。在擴張過程中,項目公司大量引進了代理商進行銷售現場管理及價格管理;而集團則是通過引進業內職業經理人管理業務,管理思路和管理辦法在跨區域、分等級落地時存在較大的差異性。銷售過程中出現了許多矛盾點與問題點,造成了在公司價格管控上出現“三無”折扣的問題。


一、問題:“三無”折扣管理成為侵蝕項目利潤的黑洞


“三無”折扣管理主要指折扣管控時無統一的銷售目標、無明確權責體系、無規范管控模式。這種管理容易導致項目利潤在無形中流失,發起人、審批人、集團管理者均不知情,特殊優惠不特殊,集團與項目兩個都“委屈”(如圖 1)。

 

 

1.無統一的銷售目標,集團與項目兩個都“委屈”


項目追求快周轉,集團要求保利潤。項目公司與集團在對項目成功的認定上各有各的立場,雙方都很有道理,項目公司認為項目的運作應當采取快周轉的策略,而集團初入地產行業,還是求穩為先,希望項目的銷售能夠先保證收益,以利潤為導向經營。


客戶被各大媒體上的廣告投放所吸引前往售樓處咨詢,經過置業顧問多次跟進終于決定購房,但在雙方討論成交價格時,出于消費者心態,客戶不認可現場折扣的折扣率,希望能以更低價格成交。項目公司為了保證成交率,同意給予更低折扣。這種情況頻繁發生,集團并不干涉項目的銷售方式,但到了項目結算時,集團才發現利潤率遠低于行業平均水平,項目做完沒賺錢,深感“委屈”。要對項目公司相關條線的人員追責,項目公司人員大喊“委屈”,明明用最短的時間順利完成項目銷售,但集團卻不滿意。但是滿意的標準究竟是什么?集團并不能給出答案,不僅利潤底線無法達成,項目公司對集團“事后諸葛亮”的行為深感不滿,不少優秀人才流失,項目運營出現瓶頸。


2.無明確權責體系,發起人、審批人、集團管理者均不知情


項目執行太隨意,集團對過程無管控。由于客戶身份的驗證及優惠的給予范圍認識不清,導致項目公司在處理特殊優惠給予房間的優惠點數時往往非常隨意,集團想進行管控,但是用什么樣的方式去放權及授權卻缺少有約束力的具體制度與要求,很難起到效果。這種情況在項目公司普遍存在。


為了解決項目公司與集團對項目銷售目標認定不一致的問題,集團決定對價格進行管控,要求項目公司向集團對銷售價格進行備案申報,同時,需將根據市場情況及銷售階段等因素綜合考量而同步制定的相關折扣方案上報。在實際執行中,由于該項目公司身處三線城市,初次進駐,政府公關十分必要,經常有“關系戶”前來申請折扣,部分政府關系過硬的特殊客戶會直接要求原價200W的房間以100W或更低的價格成交。在接待此類客戶時,申請的優惠項目領導是否能夠審批通過?作為特殊優惠發起人的銷售經理不知道、作為審批決策人的項目領導不知道、作為價格規則制定者集團的領導不知道。最終的結果是項目公司和集團對特殊優惠的申請是一頭霧水,優惠被無限放大,利潤在這種“三不知”的情況下漸漸流失。


3.無規范管控模式,“特殊優惠不特殊”


項目理解存盲點,集團指引缺少指導意義。集團對項目公司的特殊優惠有了約束與規范,對其權限進行了要求與管控,但是權限范圍內折扣怎么使用仍舊沒有規范與指引,項目公司對折扣的使用仍舊一頭霧水,集團過程中只強調管控并沒有很好對項目公司的業務進行指導,類似的管理制度與規范指引嚴重缺乏,特殊優惠變成了項目公司的公共折扣。


自認識到特殊優惠放權過大給項目利潤帶來的巨大影響后,集團給項目公司制定了每套房間2個點的優惠權限,在案場折扣以外,單套房間2個點以內的優惠可以由項目領導自行決定是否應當給予“關系戶”。項目結算時,發現所有房間幾乎全部按此優惠成交,特批折扣形同虛設,項目利潤依舊無法保障。


二、解決方案:統一目標、權限分級、總額控制


“三無”折扣是相互影響的,在這種情況下,X企采用了三步走的策略解決在價格管控體系上出現的這種“三無”折扣現象。


第一步:統一銷售目標,設立利潤達成的基準“紅線”


搭建符合管理規范的價格管控體系,掌控項目銷售動態,通過目標考核,規范管理體系。綜合集團的利潤考量和項目的快周轉考量,形成價格的二級管控體系,結合銷售目標的 KPI 下達確保總體利潤達成。


1.規則制定:銷售目標下達考核,統一集團 / 項目整體運營目標(如圖 2)。統一下達銷售目標,定期進行完成情況對比分析,階段性調整銷售目標,通過項目公司橫向對標進行回顧。


管控點1:項目公司盤點庫存情況,結合當年國家政策分析、市場競爭力分析、目標客戶定位等綜合因素出具分析報告上報集團,集團根據本年的規劃指標與經營計劃盤點項目總貨值,召開經營會議確定銷售目標并下發;

 

 

管控點2:項目公司依據下達的項目銷售目標及項目庫存情況,編制細化到月的項目銷售計劃、回款計劃,并根據利潤指標制定項目銷售的價格方案;


管控點3:通過信息化系統的自動生成項目銷售匯報報表,及時準確地匯報各銷售計劃完成情況。集團根據各維度的要求,結合數據結果,對銷售指標數據進行監控并分析營銷策略與銷售目標的合理性,指導集團的銷售目標二次修訂與項目營銷策略的合理調整。


2.規則執行:搭建二級價格管控體系,嚴控底價,監控面價,提高溢價水平,保證最低利潤,確保銷售目標的完成。通過線上價格審批的三個管控點,實現售前階段對房源價格信息的分級管控機制。


管控點1:底價方案集團審批,保證集團利潤值。通過底價管控,并結合價格的工作流審批,對項目公司的定價、調價實現集團層面的統一管理,確保集團利潤率的達成(管控要求)。面價方案由項目公司自行定義,抄送集團,充分給予項目公司在銷售價及折扣方面的處理權限,確保銷售價格彈性管理,符合市場要求。同時根據底價與銷售目標制定相應的折扣總額,為項目的營銷策略提供基準約束與規范;


管控點2:穿底價特批折扣審批集團確認。明源系統中的折扣方案為集團批準銷售現場在一段時期內允許使用的折扣方案,包含若干折扣明細項,對每一個折扣的有效日期進行設置,整體的折扣方案調整后進行新折扣方案的制定和應用。超出集團允許范圍內的折扣,需要嚴格按照特批折扣的審批流程進行線上審批。
管控點3:定期通過信息化系統出具的銷售報表,了解項目成交價情況、破底價銷售情況、項目公司折扣池應用情況。掌握項目銷售動態,及時調整營銷策略,確保利潤達成。


第二步:分級管控建起利潤實現的有序“道路”


構建折扣應用規范,制定折扣管理流程。明確集團/項目的分級權責制度,實現全集團規范化折扣管理機制(如圖 3)。

 

 

1.折扣分類管理:建立折扣分類標準,規范折扣定義流程,規范折扣應用場景。


2.折扣授權優化:制定折扣授權流程,優化折扣授權方式。


3.折扣分級:集團根據客戶屬性、折扣范圍、權限歸屬等因素將各項目折扣權限進行劃分,共分為公共折扣、項目公司折扣、集團營銷折扣、董事長折扣四個層級。


公共折扣的客戶對象是普通購房客戶,項目設定的面向全體客戶的公共折扣點數,具體點數由項目公司制定并報集團審批后執行。項目公司營銷部通用此權限。
項目公司折扣的客戶對象是申請折扣點數超過公共折扣點數的關系客戶,單套折扣額控制在公共折扣點額外2%以內,由項目公司總經理與分管營銷副總審批。
集團營銷折扣的客戶對象是重要關系戶,申請折扣點數超過項目公司權限范圍時,單套折扣額控制在不高于項目公司最高折扣點額外5%,需要集團副總裁審批。


董事長折扣的客戶對象是董事長的重要關系客戶,由董事長自行設定折扣范圍。


第三步:“折扣池”總額強控筑起利潤保障的“防火墻”


集團通過綜合折扣方案指導項目公司決策,合理規劃折扣使用策略,明確折扣的“蓄水池”(如圖4)。在項目公司折扣的基礎上,根據利潤測算指標與項目公司預計折扣使用情況,明確“折扣池”金額,進一步規避特殊優惠過大范圍使用的問題,成為利潤保障的最后一道“防火墻”。

 

 

項目公司折扣須受單套房間折扣點數及項目總體使用特殊折扣總金額的雙重限制;單套房間折扣點數最高不得高于公共折扣點額外的2%,所有房間公共折扣范圍外優惠總金額不得高于項目底價總額的1%;項目公司總經理無權突破以上折扣設定,一旦項目折扣總體金額達到項目底價總額的1%,則項目公司再無權給予任何關系客戶任何折扣點數的優惠。


小結


統一目標、權限分級、總額控制是有效封堵“三無”折扣的重要手段。統一銷售目標可以設立利潤達成的基準“紅線”;明確權限,可實現折扣的分級管控,建起利潤實現的有序“道路”;“折扣池”總額強控,可保證項目折扣總額不超標,筑起利潤保障的“防火墻”。


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