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經營九變 打造寶龍商業帝國

明源地產研究院 潘勇堂
2014-10-31 14:16:56
人物:    企業:
導讀:未來5年,中國房地產將進入一個更加市場化的好時期,而企業成長好壞將越來越取決于自身能力。對此,寶龍總裁許華芳表示:“未來3~5年中國只有三類企業能發展好,第一是行業前50強的有一定規模、有絕對優勢且有資源、有品牌影響力的企業;第二是各專業地產前五,如商業地產前五、養老地產前五、旅游地產前五等;第三類是一個區域

中國房地產名企名人專訪總裁系列

對話嘉賓:寶龍集團總裁 許華芳

專訪:明源地產研究院主編 潘勇堂

寶龍地產的發展史,本身就是一部正統的中國商業地產發展史的縮影!

寶龍集團1990年成立于澳門,以做鋰電池起家,1992年開始投資祖國大陸,2003年,寶龍集團董事局主席許健康當選為全國政協委員并于當年奔赴北京參加全國兩會,看到兩會規劃的城鎮化前景激動不已,回到廈門后,便大刀闊斧調整集團投資發展方向,削減其他實業和住宅規模,將精力集中于三四線城市,做商業地產開發,也慶幸在2003年第一個創新業態組合的福州項目一戰成名,此后,寶龍就以每年3~5個項目的速度在全國擴張發展,歷經2009年在香港上市,成為中國首家商業地產上市企業,寶龍目前做商業地產已經過了11個年頭。

如果說過去黃金10年更多是指住宅地產的話,那么未來10年將是中國商業地產的黃金10年。但從短期來看,商業地產行業發展并不樂觀:

一是模式淺,這兩年中央大力度調控住宅,開發商轉向商業地產,整個行業過量開發,且很多用做住宅的理念做商業地產,先建好再招商,或更多是用住宅銷售收入現金流覆蓋開發成本,最后賺自持物業,而最關鍵的運營、資產經營可能就很難快速做出來。

二是成本高,中國商業地產整體融資成本稍高,行業中融資成本都在8%~9%,雖然毛利潤較高,但管理費用、稅收等扣掉后,最終的凈利潤會降低。

三是管制松,許華芳提到他去澳大利亞參觀最大房地產商西田,這個在人口2千多萬的地方產生的全球最強的商業地產商,在麥格理市的商城做了二十幾年,服務20多萬人,每7、8年就擴張2萬平米,基本能滿足本地需求,如有新的競爭對手來,西田可以直接寫信給政府投訴,說我早幫你算好賬了,不適合有新的競爭對手了,競爭環境很健康。但在中國競爭環境中,今天政府和A簽訂協議三年內不招新的,但可能6個月后就招一個B,中國人做很多生意都是惡性競爭,動不動就一哄而上。

四是競爭烈,未來中國商業地產很有可能出現這樣一種情況,即在一個大片區中只有有限的幾個購物中心,比如3~5個,且第1名1個月的銷售額會等于第2、3、4名的銷售額總和,第1名可能賺了整個片區的40%~50%,第2、3、4名占了40%,然后剩下的可能就賺一點點,或是虧錢退市。

即便行業危機重重,以及未來商業地產可能出現的各種變數,比如同質化、電商、新興商業模式沖擊等,寶龍還是非常看好中國商業地產、看好城市化進程、看好中產階段的持續崛起。那么,如何在危機重重的商業地產演變中殺出一條血路?如何塑造寶龍面向未來新的競爭力?如何通過戰略與經營管理的變革打造一個新寶龍,對此寶龍推出“經營九變”,以此在不確定的未來重塑和鞏固寶龍商業地產的強勢地位。

 

一、盈利之變

 

1.從“一邊倒”到“五五開”

和大多數商業地產開發商一樣,寶龍做兩個生意:開發銷售型物業及持有型物業,其中,銷售型物業大概占比70%~75%,持有型物業約為25%~30%。在銷售型物業中,大約70%是住宅,30%是銷售型商業。從收入結構來講,寶龍收入90%是物業銷售,而酒店、租金收入約占比10%(租金及酒店收入屬于長線策略,需要持續培育及積累)。但可以肯定的是,租金收入趨勢是持續增長,比如2012年5.08億、2013年為7個億。

這種收入結構在許華芳看來不是理想的,未來,寶龍會持續拉升經營性收入,在做好做大銷售的同時,逐漸向持有型物業要利潤,最終擴大到住宅和商業地產各50%的新格局。談到如何實現,許華芳表示:“對于銷售型物業,寶龍核心把握三點即可:其一是聚焦區域持續深耕;其二用銷售物業覆蓋持有物業,比如上海拿了幾個純商業項目,即使只賣商業街,商業樓也能賺回一個購物中心;其三是繼續堅守寶龍差異化、低成本的產品策略。而對于租金收入,寶龍策略是首先要要換位思考,租金一般是商家生意的10%~15%,所以寶龍一定要讓商家賺錢,商家賺錢了寶龍就賺錢了,目前考核上寶龍給員工的考核指標就是人流量,人流多商家生意才好,商家生意好了租金自然會高。”

2.利潤率之變與8億紅線

從盈利來講,寶龍之前毛利率從60%到50%到40%,再到35%,一直向下降,為什么?因為以前土地成本幾乎是可以忽略不計的。第一代寶龍城市廣場,土地平均的樓面價才兩三百元,每平方的建設成本反而有2000、3000塊,土地價格幾乎可以忽略不計。現在土地成本逐漸增大,很多樓面價已經達兩三千塊錢,所以利潤慢慢下降。寶龍2013年銷售凈利率有20%,綜合毛利率達到了30%多,未來一段時間綜合毛利率會保持在30%左右。

為確保利潤率,寶龍重點控制拿地成本,一則從拿地開始就注重成本控制,寶龍爭一塊地,底線是未來可能售價是成本的120%,如建設起來以后可能賣6萬,地價和開發成本加起來是5萬,這就是底線,超過這個寶龍就不要了;最后,寶龍拿地謹慎還體現在現金流方面,寶龍一定會保證足夠的可動用資金,有一根紅線,如果可動用資金低于這根紅線的話,就一票否決不能拿地。這個紅線是根據3個指標綜合測算出來的,第一塊是借款總額,第二塊是寶龍當年要還本付息的一個總額,第三個是寶龍自身房地產開發的一個費用,這個紅線隨著這三個指標的變化而變化。

 

二、布局之變

 

1.一線比三四線容易做

在河南賣一棟樓6千萬都要放鞭炮,在廈門、上海賣3億、10億都是正常,不同城市業績差異很大。對于早期押重兵在三四線的寶龍而言,自2013年開始從三四線揮戈進軍一二線城市,并確定“以上海為中心,聚焦長三角、福建、山東區域”。

為什么做商業地產的寶龍現在也要轉戰一二線,核心在于現階段寶龍“不走量”了,寶龍要從“走量路線”轉向“走品質路線”,逐漸把寶龍品質與口碑建立起來;同時,許華芳還強調:“很多投資人有個誤區,即認為在三四線城市比一二線城市項目操作難度要低,這是錯誤的,現實結果恰好相反,寶龍根據這幾年摸索,發現在一二線城市做商業項目相比三四線城市要容易很多。首先,從城市收益與風險來看,一線城市特征是‘成本高、中回報、低風險’,而三四線城市則是‘成本低、回報高但風險更高’,一線城市唯一限制的是門檻比較高,且每個項目總價比較高。但這對于已經上市且有一定規模的寶龍來說,不是個問題。其次,從經營結果來看,三四線城市招商難度很高,因為三四線城市消費者不夠市場化,商家成熟度不夠,人才又缺乏,而一二線尤其一線城市人與資源的豐富足以震撼三四線。比如上海,2012年寶龍在上海的第一個社區Mall曹路寶龍城市廣場開業,效果完全超出想象,出租率100%,開業率95%,客流量和生意都遠超寶龍的預計,相對三四線,寶龍更有信心在上海做得更好。”

也因為此,寶龍2014年280億可售貨值70%基本分布在一二線城市,具體是一線城市占30%,二線城市占40%,三四線城市占30%,這種分布正是寶龍轉型的結果。同時,寶龍即使進軍一二線,也堅持區域聚焦策略,因為去太多地方,管理半徑增大,資源會更緊張。更重要的考慮是,寶龍認為做商業地產的核心還是服務,而服務的核心是要講究管理深度和細心度,而區域聚焦更容易實現服務的管理深度與精細度。早期寶龍去了10省,這兩年寶龍全國布局開始收攏,目前主要戰略聚焦在長三角、福建、山東。

2.重兵投上海

上海的金融、人才和商業氛圍是頂級的,如果找一個地方把寶龍商業地產的能量發揮到最好,這個地方肯定是上海。對此,2013年“五一”期間許華芳認真參觀考察了澳大利亞商業地產巨頭西田集團。西田集團雖然身處在2300萬人口的澳大利亞,但做到了世界商業地產頂級行列,而上海人口2400萬且作為中國最大的經濟重心,無疑蘊含著更大的機會。未來寶龍會把上海作為第一中心,理論上如果能找到合適的地,寶龍希望把一半的錢都投資在上海。

在上海的發展過程中,許華芳逐漸發現,上海是攤大餅模式,整個上海壓力跟北京一樣,越里面資源越稀缺,交通越擁擠,再發展商業,這個城市就會更擁堵,所以上海2011年“十二五”新城規劃,就明確提出上海城市建設的重心將向郊區轉移,全市將建立7個郊區新城,往外拉,打造很多特色鎮和衛星城。也因為此,寶龍即使回歸一線城市上海,拿地更多還是在上海二線地帶,即在郊區、衛星鎮去拿地,比如上海浦東的曹路鎮、奉賢的南橋鎮。其次,從產品選擇來講,寶龍上海商業地產更側重做社區型綜合體。即均是“外環地鐵上蓋物業、服務15~25萬人口的社區綜合體”。購買的都是必需品,業態也很像,有超市、電影院、休閑、飲食,規模相對適中,購物比例相對低,以日常用品為主,以服務社區為主。

3.抓市場空白

寶龍拿地選址除了堅持立足公司既有的3條產品線,重點把握3大要點,即“賬要算得過來、超市要能進、有未來的發展潛力”。而現在聚焦做區域商業會更精簡,區域里要能滿足人口、交通、GPD、幾個種類商家能進去等,這些數據一旦確定之后,寶龍就快速做出決策。另外寶龍拿地選址的一個特色是會奉行填補區域商業空白的策略。以上海曹路寶龍城市廣場為例,周邊3~5公里范圍內幾乎沒有同類競爭產品,你不用去懷疑市場,這個市場是空白點,人已經在那里了,但沒有東西供應給它,也因為此,寶龍整體招商、商務信心度高很多,商家也很活躍,遠遠超出寶龍的預想,這就是寶龍拿地選址的安全性原則。

4.不同城市不同玩法

寶龍做商業地產的差異化策略在于“在不同城市,選不同的區域,做不同產品線”,在一線城市會做鄰里級、社區級商業,二線城市在城鄉結合部做商業,三線城市則肯定在城市中心。在一線城市比如上海,寶龍主要建立社區級的鄰里購物中心,也就是在一個片區里服務;在二線城市,寶龍建立區域性購物中心,覆蓋10公里到30公里內的范圍;在三線城市,寶龍就做城市級的購物中心,這樣就把差異化做出來了。

按照產品線輻射范圍來分類,寶龍現在有三個產品線:城市、區域、社區,每一種產品線的定義都要在局部范圍內做到最好,未來,城市級別與區域級別的概念就是輻射范疇不同,城市級別的就要輻射整個城市,比如在上海要做城市級別的購物中心,就要在市中心的特殊位置、達到一定的大規模才叫城市級別,整個城市消費者都會前來,否則沒有拉動性。社區型購物中心只服務二三十萬人,是小Mall的概念,也不存在說做社區就不會有競爭。

社區Mall與城市購物廣場兩者服務對象不同,社區Mall講求社區里面固定人群高頻率消費,城市購物中心是講求廣泛、集中的消費,社區Mall目前寶龍只在上海做,而從國際上購物中心典型特征來看是兩頭好,中間一般,因此,理性的企業要么做到全城市、全地區最好最大;要么就在一個范圍內做到最好。

許華芳表示,一線城市中心商業已非常成熟,反而外環地鐵上蓋項目蘊含著更大的機會。而在二三線城市中,寶龍則要求必須是核心區或有機會發展至最中心的區位。另外,有些地方政府沒有節制,只追求短期效益,密集引入商業項目的城市,則應在拓展中盡量避開。

 

三、產品之變

 

1.拓寬產品線

寶龍一直聚焦做商業地產,聚焦做城市綜合體,從企業經營來說,一條單一的產品線雖然可以做得很精,但系統性風險很大。面對未來,寶龍將拓寬產品線,重新研發包括開放式商業街區和旅游養老養生地產等產品,為合作商戶和廣大消費者帶來更多全新的體驗,并以此規避專注在商業地產上的風險。

首先,主打產品線是寶龍城市廣場綜合體,業態極其豐富,業態結構上奉行4:3:3法則,即40%是住宅,30%是商業性質的銷售型產品,30%是持有型物業,寶龍出售70%自持30%,出售的70%里約40%是住宅,30%是寫字樓、公寓、商業街區等,寶龍爭取2015年在營項目超過30個。

第二條創新的產品線是寶龍做旅游、養老、養生地產,第一個試點項目在煙臺海陽的海邊,前排是獨棟別墅,后排是聯排別墅,第三排是花園洋房,第四排是小高層,里面還有五星級酒店、商務酒店,養老的機構、北京的知名醫院也已擬定進駐;同樣,寶龍在天津的濱海,在福建的武夷山,也有類似項目在推進。

第三條拓展的產品線是寶龍的開放式街區,正在實踐的有上海浦東的曹路、煙臺蓬萊的海上仙街、江蘇淮安的愛情小鎮等。

 

2.品質亮劍

 

誠然,寶龍是中國最早的商業地產上市公司,但許華芳也坦言:“寶龍這些年最大的遺憾是沒有打造出幾個全國叫得響的項目,因為以前更側重以“做生意”視角,講究回報率,,所以寶龍前些年一直側重快速擴張,這也在某種程度上導致我們對資源積累重視不足,比如萬象城10年才做第二個,它當初不一定有這樣的戰略想法,但慢慢就變成了標桿項目。而對目前寶龍而言,盤子其實已經很大了,按1個購物中心10億來算,現在有15個購物中心,且每年以3-5個開業速度還在遞增,這就好幾百億了,規模已經不小了,再加上寶龍目前進入一二線城市,要想在行業和一二線做到領先地位的話,如果產品普通,肯定沒有競爭力。因此寶龍近兩年一個顯著的變革就是要對產品品質和質量的提升,寶龍必須從數量型增長轉到質量型增長上來。

所謂品質,就是將以前對購物中心的中檔定位提升為高檔,在產品定位上進行拉升,成就寶龍的新的閃亮名片。目前,寶龍上海七寶、杭州濱江、廈門三個重點項目都將當作全國有影響力的標桿項目來打造,內部動用的都是寶龍最好的資源、最好的人才去做,而外部聘請的所有設計都是世界頂級的,目前蓋這三個項目比原來同期貴3倍以上。通過這兩年去變化去調整,希望行業對寶龍品牌認知完全改觀,切實提升品牌形象。

另一方面,寶龍以前是走低成本路線的,低成本背后的含義是什么?品質和質量都會是正常水平,新時期,寶龍必須“回歸產品品質”,從2011年起許華芳就確定了三年“寶龍質量年”口號,考慮到質量的提升和低成本是有相悖部分的,所以寶龍現在都不提低成本了,特別是直接反對“低建筑成本”類似的說法。舉個例子,一個項目的大理石比如說有色差,有紅色或別的顏色,結果就是敲下來重新鋪,這一敲,就是幾千萬,但寶龍還是愿意敲下來。也就是說現在成本方面品質第一已經成為首要重點。

除了投入增加,許華芳在內部管理上同樣提出:“每一年的最高標準就是明年的最低標準,同時,不斷對標內外部的標桿,以此實現不斷自我超越。”比如寶龍有一年提出要18個月蓋起來購物中心,很多員工都認為無法實現,結果有個項目13個月就蓋出來后,后面就再也沒有人質疑了。

3.量身定制

質量的提升還體現在商業運營方面,第一代寶龍城市廣場是2011年之前建造的,以福州、鄭州、蚌埠、泰安、城陽、無錫這6個為代表,里面商業動線設置的一般,局部動線甚至變成“死角”,而且當時經常是先建起來再招商,這樣就制約了寶龍的發展。對此,寶龍痛定思痛,在第二代寶龍城市廣場中進行變革,與第一代相比,第一外立面現代化了,第二商業動線做活了,第三,大的主力店和次主力店基本都在開業前招商完畢。而第三代寶龍城市廣場就更好了,80%的店面都在拿地后就設計了進去,已經開始支撐為商家“量身定制”了。

4.做小不做大

現在很多新進入商業地產的企業,開發動輒就做20、30萬平方,導致最終招商、盈利困難,調整也很難。為什么大家都不愿意做小,一方面也是政府主導,政府希望你做大一些,大的引進來會更有形象和成績。寶龍現在的想法是:“我也可以幫你做大的,但我更愿意做小的,小的經營起來容易,轉型也快,風險也小。”

目前大家都在做區域級購物中心,很同質化,而這種小型的鄰里級別的競爭還比較少。據許華芳介紹,寶龍以前的標準Mall是18萬平米左右,也有超過這個標準的Mall。但目前寶龍在二三線城市很多都在做5萬、8萬、10萬平方規模的,寶龍從戰略上已經刻意在做小綜合體,而且自己持有,不賣。比如安溪只有一個寶龍城市廣場,大概5萬8千平方,附近鄉鎮的人都去廣場購物納涼,所以那里人氣很旺,這種你要做大的話,經營肯定困難。而一二線城市的小中心,定義成社區型的鄰里中心,附近幾個社區的人來就可以了,不用覆蓋太大,也可以把電商融入進去,規模可擴大一點點。

 

四、成本之變

 

從整體而言,大方向會繼續堅持低成本,但一旦低成本與產品品質沖突,寶龍優先選擇產品品質。其次,寶龍總成本還是相對偏低,許華芳在對標某國外知名商業地產商發現,蓋好同樣地段同等品質的購物中心寶龍要比對方便宜20%左右。

1.低成本拿地

寶龍不會參與所謂的地王競爭,對于高單價、回報率不高的項目也不會去碰,而對于土地成本,寶龍還是堅持低成本策略,目前寶龍土地成本和銷售比平均是12%到15%,在行業內屬于低位值。

2.簡易戰略采購

寶龍低成本的兩個要點,歸根到底就是技術標準和長期合作的戰略伙伴。首先寶龍產品標準在于部品部件的工藝、技術參數的標準,從全國來看,寶龍做的是較完整精細的,防水怎么做,用什么工藝來做,連欄桿怎么做寶龍都有精細的標準;其二是通過全國范圍內的戰略公關來降低成本。

其次,寶龍戰略合作兩年周期,兩年談一次價格,做哪里都是這樣的價格,比如電梯寶龍兩年談一次戰略合作,兩年內全國的項目都是同樣的品牌、同樣的系列,只是不同檔次用不同的標準,這樣在設計上、成本上比別人低很多,包括管理成本也會低很多。對此,你可能會質疑寶龍的量沒有萬科、恒大的大,供方會買賬嗎?寶龍認為:從做生意角度,供應商就只是多做一筆生意而已。比如寶龍與肯德基談合作,兩年談一次價格,一線城市多少錢,二線城市多少錢,談好扣點率和保底率,合同不談商務條件不談,而在實際中,如果廣場開業效果很好,寶龍就提升點數,如果效果不好,寶龍第二年就把標準降下來,講究雙贏,與供應商形成默契,往往能形成非常牢固的戰略合作關系。

3.嚴控管理費用

管理費用占比最高的是三個:第一個是人力成本,第二個招待費用,第三個是差旅費用,其他都是小數字。首先,在人力成本方面,寶龍采用按級別調工資的模式,比如全體員工有5%的人A級的,10%的人是C級別的,80%多的人是在B級別里面,B級別的人又會分成B、B+、B-,所有人都納入這個體系。只有B級別以上的人才有機會加薪,B-、C級別都不能加薪,另外,把隊伍精英化,雖然表面上每個人工資增加了,但總體成本反而減少了。

其次,在招待費用上,寶龍會給每個項目不一樣的標準,每個月有一定額度,超出不報,若是超出了,就從相應人的工資里面扣,后面這一招反而輕松把招待費用降下來了。

其三,差旅費用,之前總部一個月僅機票開銷都有30、40萬,而現在視頻會議可以解決的問題,就不再要求所有參會人員聚到一起進行。

 

五、融資之變

 

寶龍融資策略調整主要有三個策略,即調結構,降成本和融資創新。

1.調結構:提升長期債占比

寶龍目前短、長期貸款組合正在優化,從結構上講,之前寶龍負債是短期35%、長期65%,2013年底調整到短期的20%、長期的80%。為什么有這個變化?那是因為商業地產作為重資產行業,若沒有配置合適的長期負債,就很容易出現現金流風險,所以長期負債率比例高是寶龍一個特點。其次,從類型來看,目前寶龍融資分為開發貸、長期性經營貸款、境外債券三大類,各自比重差不多是3:3:3,抵押性貸款也做了一些。與其他企業不同的是,寶龍自身有100多萬平米的購物中心,長期性貸款占比比較大,這是其他開發商沒有的優勢。其他開發商比如快周轉公司,融資成本很高,每年借還款都很大,新債還舊債。相對而言,寶龍融資結構好很多。

2.降成本:借新還舊、借長還短、借便宜還貴

寶龍降資金成本有三個策略,即“借新還舊、借長還短、借便宜還貴”,以前平均融資成本為10個點,現在降到平均8、9個點。2013年,在銀行放款總體比較放開的背景下,寶龍把高利息的負債都還掉。2013年總平均成本下降1%,如果以100多億來講,一年能夠省1億多的融資成本。

其次,融資成本也跟企業信用等級緊密相關,如果信用等級可以調一級的話,融資成本就會下浮,比如如果信用等級是A,可發利率5%以下的債。但是寶龍的發債在信用評級方面很吃虧。我們都知道,國際最權威的三家評級機構:標普、穆迪、惠譽。目前寶龍和其中的標普、穆迪兩家有合作,惠譽將來也可能合作。不過早期寶龍的評級偏低,標普給的是B-,穆迪給的是3個C,為什么低呢?核心還在于寶龍早期銷售計劃完成不理想,評級機構就給寶龍降級,而此后寶龍大大改善現金流,2013年末寶龍現金達到44億,短債才39個億,現金和短債比117%,也就在2014年3月,穆迪重新上調評級,從B3升至B2;債券評級從Caa1上調至B3,展望為穩定。

3.融資創新:內保外貸

在融資創新上,寶龍2013年大規模推行了“內保外貸”模式。即用境內的資產在境外借外幣,內保外貸還是會“賺錢”的,因為內地的存款利率和香港的存款利率是不對稱的,香港的各種利率加起來最高也不到2.6%,而內地可以到3.3%。

談到負債率控制,許華芳強調:“寶龍更關注企業發展的持續性與長遠性,而不爭一時業績飆升,寶龍負債率一直控制在60%,算是進可攻退可守,市場出問題容易守,如果市場有很好的機會,也可以往前進,比如做到70%。寶龍希望負債率在60%的上下小幅波動,隨行就市。”

 

六、平臺之變

 

商業地產的核心,還在于資產營運能力,但它后面要有金融支持,怎樣把資產、管理和金融這三個平臺“圈在一塊”?目前有三種模式,即萬達資產模式、凱德管理模式、新鴻基資產和管理并用的模式。三種模式誰好誰壞這個很難說,只是哪一種更適合的問題,寶龍現在在轉型,更多是朝著凱德這種模式,但將來的總模式還是要往新鴻基這個方向發展。

1.資產管理平臺

許華芳坦言,“目前大多數從事商業地產的房企,主要利潤還是銷售利潤,還沒有真正把資產當作寶貝,對資產價值提升也比較忽視。其實真正做好商業地產,更大程度上仍是長線的資產收益。而國際上成熟的商業地產大多有三個平臺:資金管理平臺、資產管理平臺、經營管理平臺,但中國往往只有第三個,而且第三個還做得非常薄弱。”同時,寶龍的物業由專門的寶龍商業集團運營,通過資產管理,寶龍地產換來的是更長遠的租金收益。

在國內大多數商業地產開發商僅做經營管理平臺的背景下,寶龍率先一步,高調打造具有國際化水平的資產管理平臺。也因為此,寶龍2013年先后從凱德、GIC、萬達等引入精英人才加盟公司,籌備寶龍地產資產管理平臺,主要工作是規劃資產,監督營運平臺是否按規劃完成。許華芳表示:“雖然短期內資產管理平臺,還很難看出效果,但它卻是寶龍未來五年跟十年企業發展的關鍵。”

目前寶龍資產管理更像是一種智能模型,能更系統地去籌劃更長遠的規劃。打個比方,一個商場開業,能一口氣招租1個億,而通過資產管理,開始只能招租8000萬,但在起初業態組合、商家組合上會更為科學精細,甚至細化到這50平方米應招誰進來。組合科學了,明后年或許就會實現2億元租金。許華芳假設:“我們現在有超過150多萬平方米投資性物業,如果日租金單價增長1塊錢,我們現在有超過150萬方的投資性物業,那就相當于寶龍每天能增加150萬,況且租金增長1塊錢實際上是很容易的。”

2.商業運營是第一生產力

未來商業地產風險比較大的,有意轉型的絕不止寶龍一家。萬達也一樣,從商業轉向文化、院線。轉型的一個方向就是轉向輕資產,而寶龍目前仍然屬于重資產,對于重資產模式好壞,寶龍調查的結論是,60%的投資者不喜歡重資產企業。商業地產更是金融行業,屬于重資產,寶龍一直在檢討自己的模式,確實太重。

面向未來,寶龍也會在合適的時機,組建一個隊伍收購別人的商業,整體租或者收購回來做好再賣,或者其它業主也會委托寶龍團隊進行管理,而寶龍賺取管理費,這是寶龍對之前模式最大的改變,也屬于輕資產模式。

在寶龍的概念中,商業運營是寶龍的第一生產力,許華芳經常在公司講:“寶龍有兩個集團,一個地產集團、一個商業集團,這是兩個完全不一樣的生意模式,一個是商業生意,一個房地產生意,做房地產生意要講高周轉,講快、講規模,而做商業要講究品質和服務。”

之前的20年,寶龍靠地產來養活商業,2013年,寶龍地產在管理上一再加強精細度,提高運營競爭力。經營理念核心就是幫客戶賺錢,而不像以前只收租金而你的盈虧我不管。寶龍深信,城市綜合地產這種模式只能大家一起玩,獨角戲搞不定,只有讓國內外知名的商家和寶龍一起玩,把ShoppingMall做好,才是出路,而2013年寶龍商業凈賺5.08億,盈利了,這個盈利就來自于這個理念的落地。

許華芳補充到:“商業地產運營一定強調快,把從開場到穩場到旺場這個周期縮短,才能比別人更好的招商,更快的賺錢。目前寶龍追求快速的開業、快速的建設。寶龍所推行的時間表是“拿地后3個月開工,6個月就要開始預售,而12個月就要做到銷售80%,拿地后15個月商業就要開業。現在寶龍青島膠州的項目估計比這個還快,因為拿地第二天我們就動工了。”

 

七、電商之變

 

商業地產的經營重點就在于不斷與商家、消費者溝通交流,這就好像是搭臺唱戲,一邊連著能唱好戲的商家,一邊連著愿意看戲的消費者。

社區電商就是一個平臺,在許華芳看來:電商會對實體店形成沖擊,但不可能取代實體店,寶龍也需要用電商連接實體店,幫商戶免費搭建電商平臺、物流平臺,由此寄希望幫商鋪賺更多的錢,提高客戶忠誠度和服務滿意度。目前,寶龍電商名為“寶龍廣場在線”(www.ipowerlong.com)由一個專業團隊在負責,前期已經投入近千萬,福州和安溪的社區電商已經上線了,每天交易額都在攀升。2014年的目標是希望擴大到4~6個項目。

與其他電商相比,寶龍電商有2個特點,一個是社區化電商,一個是大數據模式。

1.只做社區電商

不同于萬達等所構造的全國化電商平臺,即一個平臺走天下,寶龍電商模式是1個購物中心1個平臺。寶龍電商核心以自有商場為中心,劃出了一個半徑約6公里,方圓百余平方公里的區域,將其作為線下商場和線上電商平臺的目標服務范圍。同時,輔以“高速配送”服務,在服務半徑內做到最快30分鐘送貨上門。比如說家里做飯沒有油米,你用手機打個電話,半小時就能夠送上門,提高效率。布局下來,寶龍現在全國有15個在營的購物中心,就會有15個電子商務平臺。

寶龍之所以不像京東、天貓、萬達等只有一個全國平臺,是因為中國電子商務最高難度是在物流,基于這樣的思路,寶龍所注重的將不再是和全國化的商業平臺去硬拼規模和價格,而是完全聚焦在有限范圍的目標客群,提供更加快捷、精準的服務。

2.真正大數據導向

對比而言,寶龍比其他商業地產更有競爭優勢的是寶龍有一個龐大的客戶載體,以福州為例,有500多個商戶,30多萬忠誠常態客戶,這兩個都是最大的資源。寶龍未來走的是大數據和會員制,不像天貓、京東要分析幾億人,要精準分析幾個億的客戶需求在哪里是很難的,但寶龍只是基于區域6公里范圍內,車子半小時以內能送到,短物流,固定的30多萬人群,是很容易相當精準,寶龍會整合線上和線下的消費數據,專注挖掘有限數量的用戶信息,建立更合理的大數據分析模型,最終為消費者和商家提供最優價值的建議。寶龍廣場在線的目標,是不斷研究這數十萬消費者的偏好,迎合需求,成為他們生活不可或缺的一部分。

建立線上平臺并不是寶龍的唯一目標,這個平臺未來將不斷向注重體驗、娛樂、非標準的商品傾斜,成為周邊消費者與寶龍購物中心的即時聯絡紐帶。寶龍將根據他們的喜好而不斷調整,大商場將成為名符其實的社區中心。以福州寶龍城市廣場為例,在周邊半徑6公里的目標服務范圍內,約有40萬人居住。寶龍電商平臺將根據男女老少的不同消費喜好,推送不同的消費內容。往往每個用戶看到的界面也會各不相同,以此做到精準化、精細化營銷。“比如,電商平臺可以參與到購物中心的企劃決策中,如寶龍某季度做10場活動,就可以提前用電商平臺推送給消費者翻倍的20個活動,讓消費者自行投票,最終寶龍就會根據消費者的意愿來統籌舉辦各類活動。

寶龍O2O平臺,商場仍是寶龍廣場在線的重要組成部分,寶龍引入了全新的商場硬件技術以加強用戶的消費體驗。全場高速免費WIFI,定位地圖,都以進駐消費者的手機終端為目標。場內的大量優惠和折扣信息都將通過便利的手機終端或APP操作,電子會員體系也簡化為鎖定手機身份,利用精準的室內定位技術,場內商家還能隨時推送信息給走到附近的消費者,消費者也能隨時獲取周邊商家的動態信息。對寶龍粉絲而言,只要通過手機,就可在福州寶龍城市廣場實現消費了。從商戶角度,在有寶龍電商平臺前,福州寶龍城市廣場400余戶商戶中只有20多家與電商及外送物流有關,如今80%~90%商戶都能享受到新增的網絡營銷渠道帶來的便利。

 

八、人才之變

 

許華芳認為,現在的中國人太浮躁了,國際上人才流動率一年3%~4%是很大的,但在中國房地產行業人才流動率兩位數是正常的,個位數是極少數。現在是大公司也出得起錢,小公司也出得起錢,打個比方,像大公司一個項目營運老總,年薪50萬左右,而小公司挖過去則直接開到150萬,所以高薪搶人才的機會也很多。其次,中國高端零售商業人才本來就非常稀缺,比如臺灣百貨公司要做20年才能做到老總,而在中國大陸8~10年就可以做到老總,他們的經歷其實很短,核心還在于中國真正做商業的人才非常少。

一直以來,寶龍都很用心思考如何解決人才、留住人才的問題。其實寶龍在城市布局選擇聚焦區域策略,很大程度也是要解決人員的問題。比如寶龍只做5個省,就只要5套班子,但做到10個省對人的需求就沒完沒了,這是從人才戰略層面來解決。萬科現在做得那么好,是因為人才的問題解決了,在50個省都可以做,也是基于這個原因。

1.中高端人才保衛戰

怎么留住人才?寶龍有兩大策略,第一就是做好平臺,許華芳認為:留住高端人才,平臺是最重要的,要有機會讓他去發揮,一個企業能否留得住人才,很重要的因素是這個企業是不是一直往前在走,這個企業是否有很多機會讓他們去學習,是不是有很多平臺讓他們去發揮。其次,在已有的人才格局下,盡量通過標準化去解決人才瓶頸問題,寶龍很多二三線城市的項目,本身高端人才比較缺乏,于是,寶龍就通過大量的標準化去解決問題,標準的策劃、標準的動作,30多種菜單組合,做到多大規模、需要多少人、多少經費全都是標準化,而每個項目多長工期完成,做到什么程度合格也都是有標準可循,通過標準化來盡量減少對高端人才和大量招聘的依賴。

2.打造寶龍商學院

構建寶龍商學院,是寶龍解決人才問題的長期戰略舉措。核心是基于兩點考慮,首先是因為人是服務業的關鍵之關鍵。不同行業對人的要求度不同,但購物中心對人的要求是極高的,因為你每天都在鑒賞,每天都在做小事,每天都在做面對客戶的事,你今天做得不好,得罪50個人,就變成得罪100個客戶,如果你今天做得好,讓10個客戶感動,明天會帶來100個客戶。舉個例子,在購物中心,一般電影院租金并不高,核心是充場面、帶人流量的,寶龍有個項目整體經營很好,但電影院生意不太好,后來就直接向電影院老板投訴,他很重視,最后派了一個老員工過來做店長,兩個月后,業績增長60%。從這個現實的例子可以看出,做零售服務業,毫不夸張地講,人的因素是起決定性因素。

做零售商許華芳表示最佩服的是大潤發,大潤發創辦第一年就建立了自己的學校,現在他們的店長幾乎沒有怎么流失。如果以全國單店銷售額以及總額來看,大潤發絕對是第一的。舉個例子,以前通常認為超市就是個大賣場,沒太多技術含量,大賣場就是誰租金高就租給誰,誰滿足硬件的要求就租給誰,2011年寶龍6個購物中心招了5個品牌超市,但3年走過來,不同企業超市水平差異很大,凡是招大潤發都是給寶龍購物中心加分的,可能大部分是不加不減的,所以同樣的大賣場不同品牌差別太大了。所以,許華芳表示,做服務業每個環節都要想得很細,每個動線、每個路口、每個客戶去洗手間等等都要考慮得很仔細,這是服務業的精髓。

第二個是人才問題,未來行業競爭人才競爭日趨惡化,開個玩笑,現在都說人到寶龍或萬達工作2、3個月,就好比鍍了層金,比如寶龍的人出去薪資不乘以2都會被取笑,而以前做地產,地產公司的人工資比商業高50%,而現在做商業的反而比地產高50%左右。目前全國各地同行都互相挖來挖去,寶龍也引進很多新的人才,但是有個典型問題就是企業文化很難融入,每個人、每個企業風格、規則都不太一樣,如果沒有一個很強大的像宗教或學校一樣的文化讓大家統一起來,是很難形成合力去作戰。為了讓人才更加認同寶龍的理念,也為了讓寶龍文化能夠同心同德,齊心協力,所以寶龍希望要有自己的人才培養基地,要有自己核心的企業靈魂與文化,所以,寶龍成立了自己的商學院。

 

九、管理之變

 

1.管理去家族化

在中國,員工“專業化”水平可能會比“職業化”水平好一些,目前整個職業化素養和水平整體還是相對處于低位,相應的法律、體系、氛圍也比較差,特別是整個中國職業經理人體系還不夠完善……這也在某種程度上,導致中國企業家特別累。

其次,對家族企業而言,許華芳強調:“企業做得好與不好,本質也不在于是不是家族企業,但福建企業給人的印象就是家族企業很多,但現實中寶龍企業內部家族成員其實也只有3個人,董事長、我和我太太。反過來家族企業模式其實也沒有絕對好壞之分,行行出狀元,比如李嘉誠的企業算家族還是非家族?所以做企業核心還在于你有沒有能力把企業做好,在于企業、文化體制是否公平,是否對親人或自己人就有不同的待遇,這才是關鍵之關鍵。而且反過來說,家族企業也有優點,比如統一思想最快,執行力來的也最快。”

事實上,在寶龍內部管理上,一方面,寶龍長期以來,對老員工、資深員工反而要求更高更嚴,寶龍還是更講究職業團隊。另一方面,寶龍這幾年一直在去家族化,而追求人才精品化,并同步通過開發標準化、管理標準化降低對人才的過度依賴。

2.高層為決策結果買單

拿地是項目成功的關鍵一環,寶龍早些年,拿地偶爾會有點沖動,2012年后,寶龍就開始著力打造科學的決策機制,即通過決策會商議投票進行集中民主決策。決策會共有9-11名成員,而投票采取少數服從多數,更只能投贊成或反對而絕不能棄權。更嚴格的是——如果投了贊成票最后做虧了,要扣獎金,如果投了反對票最后成功了,也要扣獎金。經過這個決策機制和考核機制的綁定,寶龍決策體系從粗放到系統理性!

不止是拿地,現在寶龍所有關鍵決策過程幾乎都采取這個模式,寶龍現在有好幾個決策小組。為什么是9到11個人呢?因為寶龍有小決策和大決策,大決策比如說拿地決策、投資決策、成本決策、招商決策,小決策就很多了,比如各條業務線的專項決策。比如投資線的決策共有3次決策,第一次決策看拿地是否符合寶龍拿地的10大條件,如果符合,就拿來做寶龍的第1次決策會;第2次,就聽高層決策會成員的意見,然后再去和政府就關鍵點細談深談,然后再上會;第3次是在拍地之前做1次決策會。寶龍這種基于關鍵業務決策點的多層多人集中決策,保證了寶龍盡量不在大問題上犯錯誤。

除了決策人要對決策意見買單外,現在每個業務線高管都和下面分管的業務線綁定在一起,比如分管財務的CFO會具體分管財務中心、資本管理中心、投資關系部三個部門,那么這三個部門的得分加起來就是CFO獎金60%的得分,而剩下的40%會和集團掛鉤起來,集團完成多少任務就得多少分,兩個分數加起來就是CFO的獎金分數!應該說,寶龍員工薪酬早期更多是老板說了算,經過變革之后,就更多按照規矩和結果效果來辦了。所以分管副總裁就要推動所管理的部門去完成年度任務、季度任務、月度任務,他也一定會盯得更緊。

3.精簡一線考核指標

寶龍以前都屬于總部強、集權型,下面自主處理事情能力會偏弱,為更好提升一線積極性和執行力,寶龍2012年就開始提出“以項目為中心”,集團集權和項目分工并重,并實質性地把指標考核納入兌現,真正增加項目的自我造血能力。比如寶龍以前對一線項目考核指標非常多,而未來寶龍將僅僅只在財務、資金、人事絕對集權,其他指標能放都盡量放下去,寶龍也計劃將整個考核指標精簡為3個,即銷售增長率,利潤率和人均產值,只要這3個指標,集團就知道一線項目的整體情況。這3個指標看似很簡單,但效果就是下面更有自主權了,否則的話你做了10多個指標,相互牽扯,卻還是沒辦法全面地衡量。

 

小結

 

面向未來,寶龍以上海為中心,打造資產管理平臺,試水電商,構建寶龍商學院,以“區域聚焦”和“創新求變”為戰略核心,即將駛入一個發展的快車道。


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