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驅動自組織,項目投資模型升級正當時

《明源地產研究》59期 鐘洪濤
2015-11-19 11:48:09
人物:    企業:
導讀:當前房企管理者面臨的一個重大難題是:如何在眾多紛繁復雜的管理提升方案中,選擇能直擊要害、命中經營管理實質的方案,并組織快速推動、立竿見影。
總裁的困惑:利潤都去哪了?
    某上市房企,已在內部構建了諸多的專業管理體系,并在對內部逐步推動以項目利潤對項目團隊進行考核。在某一次工程關鍵節點調整審批時,總裁發話:“這期項目的重大節點變動,已經審批過多次了,你們說現在成本、銷售情況已經得到了有效管控,為什么每次審批時,都看不到利潤?”
當前房企管理者面臨的一個重大難題是:如何在眾多紛繁復雜的管理提升方案中,選擇能直擊要害、命中經營管理實質的方案,并組織快速推動、立竿見影。
 
一、意識轉變:打造經營管理核心能力“鐵三角”
    結合當前眾多標桿房企的經營管理實踐,筆者認為房企的核心經營管理能力由三個核心要素構成:收入管理、支出管理、項目投資收益管理,其模型如下圖所示:

圖1   經營能力的“鐵三角”模型
    上述模型的核心實質如下:在項目開發運營的過程中,從拿地到最終項目交付,會經過市場定位、方案規劃設計、施工圖設計、開盤、竣工等多個階段,而每個階段都會帶來面積、產品、成本配置、銷售價格等的變化,這種變化的結果會直接影響項目的收益。因此,在這些影響收益的關鍵點,需要對項目關鍵收益指標進行測算,進行最優方案的對比和決策審批。
    不可否認,部分優秀的標桿房企在內部已經逐步構造了項目投資收益管理的模型,然而在當前的經濟大環境下,我們需要對這個項目投資模型的核心進行升級。
 
二、體系構建:從收益策劃到全周期監測
    很多企業其實內部已經構建了銷售管理、成本管理等專業管理體系,然而這就相當于房屋建造,已經完成了地基及支柱的建設,但是由于沒有屋頂,下雨時依然還在漏雨。這個屋頂是什么呢?那就是項目投資收益的全過程動態跟蹤。
1.嚴控規劃:不同階段設定不同的收益目標
    某上市房企X企為了保障項目投資收益目標的順利實現,在內部推動形成了項目啟動、預售共兩個階段的運營管控目標。但在實際的運作過程中,發現從項目啟動到預售,中間會經歷市場定位、方案規劃、施工圖設計等多個階段,每個階段都會帶來產品構成、可售面積的重大變化,僅僅通過兩個版本的管控,對關鍵階段導致的利潤變化缺乏及時跟蹤,因此在預售階段進行項目收益目標刷新時,往往會發現項目收益目標和啟動會可能存在較大偏差,此時已經進行到預售階段,已經難以對項目收益進行及時干預。
    我們結合實踐,推薦房企針對可研設計、方案設計、施工圖設計和預售等4個階段形成不同的項目收益目標版本,以此揭示項目收益目標的變化情況。
從目前標桿企業的實踐來看,在項目收益規劃階段,以核心規劃指標的管控為基礎,傾向于對產品面積占比、戶型比、產品建設標準三個視角進行重點管控,可以有效揭示從拿地到設計、從施工到營銷等各階段的收益變化情況,以此保障項目收益目標在各階段的有效銜接,倒逼各業務部門的深度協同。
2.實時預測:做好投資周期、資金和動態貨值管控
    過去,房企的銷售收入、成本、費用、稅費等數據,往往分布在不同的業務部門手上,沒有一個統籌的部門基于經營視角對項目收益指標進行刷新。在行業持續上行、銷售價格持續上漲的情況下,良好的銷售可以掩蓋內部運營管理的低效和不足。然而在當前激烈的市場競爭中,做不到對項目收益的實時預測,就談不上臨場指揮,難以對政策和市場的變化做出及時有效的快速應對。
    要做到“實時企業”的管理境界,核心需要做好如下三點:通過對項目開發計劃進行分級管控,保障關鍵節點的達成,最終實現對項目投資周期管控;基于市場、設計,指導成本目標的編制,牽引采購的執行,從而實現對項目投資資金的有序控制;結合對項目銷售計劃、銷售價格的定期預測,實現對項目動態貨值的管理。
    結合上述核心管控點,通過信息系統手段可以實時或定期進行項目動態收益的跟蹤和管控。然而,這種體系的構建還不夠,在新的經濟環境下,我們還需要做出更多地管理改變。
 
三、核心升級:聚焦現金流(IRR)的管理躍遷
    在傳統的地產項目投資收益管理決策模型中,綜合的評價指標有收入、成本、利潤、內部收益率等。在過去行業處于快速上升發展的階段,基本不會有太大的銷售壓力,因此大多數的地產項目從前期的策劃到執行,往往聚焦于項目的絕對收益指標。
    然而,在當前的宏觀經濟大環境下,國內的城市化已經達到一定水平,整個行業面臨銷售乏力、成本失控的挑戰,如果只關注絕對的收益,而不關注回收的周期和現金流的峰值,將給企業持續經營帶來巨大風險。
    國內標桿房企Z集團在項目運營的實踐過程中,已經將項目的現金流監測及內部收益率測算作為項目運營的核心工具之一,尤其是現金流監測,更是公司整體運營的核心內容。
    Z企在內部將項目劃分成利潤型、快周轉型等不同的項目類型,聚焦項目現金流計劃與實際的月度比對,以資金占用峰值、資金占用峰值出現時間、IRR、成本凈利潤率等核心指標作為項目的成功標尺。
    在Z企的實操過程中,以項目開發沙盤推演模型為基礎,融入項目現金流、內部收益率等概念,嵌入ERP中形成IT化管理工具,貫穿項目全生命周期進行項目過程監測,從可研拿地時的現金流、內部收益率估算形成預測目標數值,到通過對接ERP獲取月度實際現金流入及流出數據形成實際數值,并將實際與計劃進行比對,觀察偏離情況。通過數值和曲線圖形兩種形式展示,在過程中重點跟蹤資金占用峰值、資金占用峰值出現時間、IRR、成本凈利潤率等核心指標,根據這些指標做好業務的及時調控。如表1所示:
表1  現金流監測示例

    在項目現金流監測中,以內部收益率(IRR)指標的跟蹤是地產項目運營的主要工具之一。內部收益率法的優點是能夠把項目壽命期內的收益與其投資總額聯系起來,便于將項目的收益率同行業基準投資收益率對比,確定這個項目是否值得建設。觀察現金流和內部收益率變化情況,有效地對項目運營狀況做出判斷,以便及時采取糾偏措施。
    在當前的經濟大環境下,地產項目的開發應該從注重絕對收益的傳統項目投資收益管理跟蹤體系,快速升級到收益和效率并重的新項目投資收益管理體系。
四、業務管控:收支雙線聯動,從后端驅動前端
    現金流(IRR)核心管控的背后,是以收、支雙線的管控作為基礎。當前,房企的現金流管控存在以下三種普遍現象:某項目年初編制現金流預算,預計全年項目支出1.2億,實際支出達2.5億,且每筆支出都有不能不支付的理由;2月份剛剛審批完的現金流預算,到3月份時已經出現巨大的偏差,公司高層無法做拿地決策;年初制定了預算后便束之高閣,過程中付款完全不參考預算。
    現金流是經營的結果,不是財務部門一個部門的事情,然而現實中一旦企業的現金流出現問題,板子往往打在財務部門身上。從目前標桿房企的實踐來看,更應該站在企業經營管理的視角,對核心“收、支”雙線提出管控要求。
1、收入控制:銷售與回款聯動,精準預判市場
    收入管理由兩個內涵構成:銷售預算和回款計劃的有效編制,這是經營管控的基礎。我們看一個實例:
    J企在編制年度銷售預算的時候,對于營銷部門提供的銷售預算,運營管理部門很難判斷其合理性和有效性,在內部經常相互博弈、爭吵不休。
    為此,運營管理部門牽頭,連同財務管理部門、營銷管理部門,結合項目及產品標準化管控狀態、經營發展目標、當地市場情況,基于企業經營管理視角,在內部達成清晰的銷售預算編制規則,以當年新開盤物業銷售計劃編制的原則為例,提出了“7654”的銷售預算編制規則:
  1. 一季度開盤項目,當年可售面積的銷售比例不得低于70%;
  2. 二季度開盤項目,當年可售面積的銷售比例不得低于60%;
  3. 三季度開盤項目,當年可售面積的銷售比例不得低于50%;
  4. 四季度開盤項目,當年可售面積的銷售比例不得低于40%。
    編制好銷售預算之后,回款預算編制的精準度會直接影響著企業現金的籌措,如果回款偏差較大,則容易帶來較大的經營安全隱患。除了常規的按銷售方式例如一次性付款、按揭貸款等方式編制回款預算之外,還可以根據歷史回款經驗判斷不同產品的回款經驗指數,并結合銷售簽約預算滾動刷新,匯總計算銷售回款。
    J企根據不同的產品類型,結合當地的市場環境、金融機構親密度、項目及產品的去化情況,形成了清晰的系列規則。假定普通住宅從1月開始銷售,則其回款預算可按照“4-0-2-3-1”規則來編制:
  • 1月回款=1月銷售額*40%
  • 2月回款=1月銷售額*0%+2月銷售額*40%
  • 3月回款=1月銷售額*20%+2月銷售額*0%+3月*40%
  • 4月回款=1月銷售額*30%+2月銷售額*20%+3月*0%+4月*40%
  • 5月回款=1月銷售額*10%+2月銷售額*30%+3月*20%+4月*0%+5月*40%
    另外,還可以結合經濟適用房形成了3-0-3-3-1規則,結合商業形成了5-0-0-0-2-3規則。
    當然,這種基于歷史經驗編制回款計劃的模式,其優點是:編制簡單,反應快速,但是其缺點也較為明顯,即受人為影響的因素較多。當然,這種回款預算的編制模式,適用于有一定項目積累、內部管理較為規范的企業。
2、支出控制:以收定支,用回款率倒推資金限額
    支出管理的核心在于對資金支出計劃的有效管控,其手段一般是通過分解項目目標成本,依據合約規劃形成項目的支出預算,并按月度資金支出計劃進行管控。常規而言,房地產企業會要求各職能部門及時上報資金實際發生的情況,修訂未來的資金安排——有的是三個月滾動,有的是年度滾動。根據涉及的時間周期,可以分年度資金計劃、季度資金計劃以及月度資金計劃。其中,月度資金計劃是資金計劃管理的基礎。
    這種管理手段是基于成本管理的視角進行專業化管理,如果站在企業經營管理的視角,則可以參考以收定支的成本支出管理。以收定支的核心思想是參考項目的回款率,對項目的支出進行資金限額控制,以此驅動業務部門對銷售與回款的關注。其邏輯如下圖所示:
 
圖2  用回款率控制支出資金限額
    以收定支的應用模型,適合于項目進入開盤銷售階段,參考回款率指標,以此倒逼銷售部門、生產部門等相關部門的配合,以資金的支出驅動前端業務環節的提效,具有相當高的管理價值。
    由上述內容可知,基于收支雙線的經營管控,除了在職能分工上進行專業化管理水平提升之外,還需要結合經營管理視角,推動業務部門的橫向配合和協同。
 
五、風險預防:做好關鍵事件的收益測算和分析
    在項目的開發過程中,由于市場環境的不斷變化,基于競爭、政策及經營等不同因素的考慮,導致銷售價格調整、目標成本調整等突發事件。以銷售價格調整為例,作為決策者,需要考慮:該對哪些產品/戶型進行調價?調多少比較合適?帶來的利潤和土地增值稅的影響怎么樣?期望達到的去化率會如何?因此需要結合項目開發運營過程中的關鍵事件,在內部梳理應急規范機制及時應對。
    結合標桿房企的實踐,可以在內部梳理5大關鍵事件,以此啟動其對項目投資收益管理影響的敏感性分析,包括:關鍵規劃指標調整、重大關鍵節點調整、銷售價格規劃調整、重大設計變更調整、項目目標成本調整。在上述五大事件中,可以在最為常見的銷售價格與目標成本調整時,進行收益的模擬分析,并分別在調整審批流程中對電子審批表單進行改造,確保每次關鍵審批調整,都能對項目的收益進行動態模擬預測,并將模擬結果提供給管理人員進行參考決策。
 
六、賽馬文化:以結果為導向,驅動內部自組織
    如何激發項目團隊的潛能?這是長久以來房企經營管理者一直在思考的問題。據筆者了解,在萬科內部的單項目跟投金額達到了2000萬~5000萬,單項目的跟投人數達到了200人。同樣,碧桂園內部的項目跟投體系也從“成就共享”升級到了“同心共享”。
    從萬科的實踐效果來看,由于一線公司管理層和項目管理者強制跟投,拿錯地、拿高價地的風險將得到有效控制,而這恰恰是房地產企業最大的經營風險。目前萬科在內部推動的事業合伙人與項目跟投制,從股權到項目兩個層面,致力于激活人心對利潤的期待,從而期待實現自我激勵,自我管理。
    企業核心經營能力的建設,是一個周期長、體系復雜的系統化工程,基于收支雙線的項目投資收益管控是經營能力體系中的核心“鐵三角”,房企只有快速夯實基礎之后,才能朝著更高的經營境界攀登。
    而要承接這種經營管理的變化,需要在內部構建項目全生命周期的投資收益管理體系,逐步在內部構建一個以結果、決策風險倒逼業務深度協同的管理機制,以項目收益實現和員工的連接,最終實現管理效率的快速提升。
 
七、實踐案例:優秀房企的管理升級與焦點
    目前明源團隊在廣州合景泰富地產、深圳招商地產、廈門住宅集團、上海新城控股集團等諸多標桿房企均已經或正在實施項目投資收益管理系統,以實現對項目全過程的收益動態監測。明源項目實施團隊,對諸多房企的項目投資收益管理業務現狀進行了調研,發現通常會存在諸多典型現狀:
項目投資收益目標規劃斷層。在可研與方案階段,沒有對項目投資收益目標指標進行統一管理,審批表單不夠統一規范,造成項目開發過程中難以對關鍵指標進行跟蹤。
    項目動態利潤獲取滯后。項目的動態利潤難以及時獲取;項目動態利潤涉及到的動態貨值、動態成本、管理費用等數值未明確取值口徑、分攤規則,難以實時掌握項目的動態利潤情況。
    關鍵事件內部協同不足。目前有土增稅測算套表,但是無法獲得相對準確的動態預測業務數據,對于銷售定調價、成本調整等關鍵節點,無法站在項目整體收益的視角提供支撐和準確的決策支持。
    企業內部的高管也提出了訴求:每月能夠看到成本,計劃,利潤相關的經營報表;重點滿足高層管理、決策信息化數據需求,簡化基層業務操作,提高工作效率;項目過程利潤對比清晰,及時掌握項目動態利潤;利潤管控不能只靠一個部門,需要成本、經營、財務部門聯動。
    結合前期問題分析及鎖定的項目實施核心目標,為了保障信息化有效落地,項目組建立了適用全過程的項目投資收益管理整體業務藍圖。如圖3所示:

圖3  項目投資收益管理整體業務藍圖
    上述標桿房企,在最終完成項目投資收益管理系統之后,最終實現了4項核心收益:
    內部統一了各業務部門的數據口徑,各業務部門都是1套數據,建立了運營平臺;各業務部門可以實時看到項目在銷售、成本與費用等方面的業務數據變化,促進了業務部門的協同;通過應用保障機制及權限劃分的機制梳理,保障了業務數據的實時、準確和有效;實時掌控稅務、成本、收入對項目利潤的影響,為高層提供決策與審批支持。
 

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