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“三大助推力”讓龍光地產陽光采購強落地

《明源地產研究》59期 周鈳
2015-11-18 11:39:21
人物:    企業:
導讀:揭秘龍光三大推動措施讓“陽光采購”強落地:供應商扶持推動合作共贏,履約評估推動供應商優勝劣汰,戰略采購強執行推動降本增效。
當下,地產行業普遍感嘆房子不好賣,錢不好賺。在過去的2014年,龍光地產營業收入達125.0億元,同比增長12.4%,年內溢利達24.2億元,同比增長17.7%,連續三年保持穩步增長。
    逆勢上揚的龍光地產,背后是其卓越的管理理念、極強的戰略落地能力、以及優秀的資源整合能力。在采購管理領域,龍光就將業內難以推行的“陽光采購”理念堅定落地。本文專訪龍光集團采購中心總經理助理宋晨光,揭秘龍光三大推動措施讓“陽光采購”強落地:供應商扶持推動合作共贏,履約評估推動供應商優勝劣汰,戰略采購強執行推動降本增效。
 
一、供應商扶持政策推動合作共贏
    房地產企業從本質上來說是資源整合商,在龍光的供應商管理上,推行獨特的“供應商扶持”政策,宋總用了“扶上馬、送一程” 來形容。
    將供應商“扶上馬”,表明了龍光在姿態上和供應商是平等的,甚至是略低一點。將什么樣的供應商扶上馬?成為龍光重點合作伙伴要具備三個條件:一是長期合作,且有強烈意愿與龍光共同發展;二是趕工能力強,履約評估分數高;三是管控到位,成本合理。重點扶持的供應商能享受高效透明的信息化溝通平臺和工具應用,以及在履約過程共性問題的專項處理,如投標保證金抵扣、優先結算專人跟進等“VIP”福利。
1、福利一:線上線下的全面溝通機制
    全過程履約系統平臺實現線上信息直連:“工欲善其事必先利其器”,2013年,龍光上線明源采購招標系統、過程合同全電子化平臺,實現了和供應商信息溝通的無紙化。進入扶持名單的供應商通過龍光采購外網及采購平臺(微信版)實時查看采購開工、下單、進場、簽證、付款、完工、驗收、結算、保修等情況,以及各種通知和公告信息,輕松獲取信息,提高溝通效率。
溝通、回訪、會面機制推動線下高效互動:在與供應商的溝通中,必須主動出擊,能提前預知供應商的問題及風險點,并提前做好預判及措施。
    龍光針對進入扶持名單的供應商,制定了一系列的線下主動溝通互動機制。對于過程中出現的異常問題,采購管理中心招標部和一線公司采購部指定專門對接人進行處理;同時以季度為單位,通過書面、郵件的方式,讓供應商反饋合作評估結果、合作過程已發生問題及解決措施、付款、結算進度與異常、新政策、要求等合作情況,還可以提出新的問題及需求。不僅如此,龍光還定期組織供應商與總部、各一線公司高層會面、對話,形成良好的溝通互動機制。
2、福利二:履約過程中四大共性問題的專項處理
    這四大共性問題的處理包括:投標保證金問題——可以申請新項目投標保證金通過已驗收未結算款進行抵扣;下單辦理問題——執行上線審批,審批完成后才能下發施工,不予后補;專項驗收問題——設驗收小組,專門負責組織、安排、參與驗收;優先結算問題——月上報優先結算計劃,專人跟進。
    通過供應商需要獲取的外部與內部信息線上直連,以及溝通、回訪等線下溝通機制,減少在供應商溝通方面的精力,降低溝通層面的隱性成本。而對于扶持的對象,一方面提供福利,另一方面也約束行為。如果出現周期內評估結果(經核實)累計兩次(含)不合格;因自身管理原因未能完成重大節點,如開放、交樓等要求;因勞資糾紛對項目造成負面影響;違反合同履約條件這四種情況,則取消重點扶持資格,一年內不能納入扶持范圍。
    宋總坦言,與供應商合作過程中會有一些博弈點,其中有的是行業固化矛盾,例如付款節點控制。當固化矛盾無法解決,龍光會換位思考,用資金方面的速度、實力,內部管理效率提升來幫助供應商節省管理和溝通成本,營造良好的供應商環境,同時給優秀供應商回報合理的利潤,令雙方更好地合作,實現共贏。
 
二、供應商履約評估推動優勝劣汰
1、明確執行環節中的人員職責
    龍光將工程部門作為集團推行履約評估的主責人。一線的主責人是項目經理,執行人是每個項目的具體經辦人。項目經理作為主責人,只需要給予充分的人員支持,指派資料員、項目秘書實際執行收集和督促,不用改變項目經理自身的日常工作規律。工程部門針對資料員、項目秘書實際履約評估的日常操作進行實際操作培訓。當每個人清楚履約評估環節的職責以后,就可以真正推動執行。
2、優化履約評估評分標準,75分合格
    宋總認為,目前龍光的一線公司在履約評估方面做得很不錯,但是評價難免帶有主觀意識,所以龍光采用打分機制來識別對供應商的滿意度。
    以前龍光的履約評估合格分數為60分。但是實際評分時,60多分占比很高。68分和70分相比,滿意度差不多。為了更清晰識別優秀的供應商,淘汰不合格的供應商,現在龍光將履約評估的合格分數提高到75分,80多分就是做得正常,90多分就是優秀,低于75分的供應商就是不合格的,很容易識別。
宋總強調,履約過程評估中要適當調整評估周期,根據實際情況、推動節奏、執行效果,最后找到相對合理的評估周期。這個過程不能太心急,可能需要半年左右。在推動履約評估的時候,不能因為三四個月都沒有特別大的進展就放棄,需要換個角度來推動。一旦推動執行起來,就可以對供應商進行識別清晰并優勝劣汰,價值將非常大。
 
三、戰略采購強執行推動降本增效
    戰略采購能充分平衡企業內部和外部的優勢,以雙贏采購為宗旨,注重與供應商的長期戰略合作關系,是目前眾多標桿房企推崇的采購管理模式。龍光一直積極推行戰略采購,實現降本增效。宋總透露,龍光目前的戰略采購項已達到55項,金額十幾億,還不包含總包。
    1、文化和制度上推動,全員統一思想
    集團成文的規章制度中明確要求,只要屬于公司戰采范圍的必須使用戰采。并且集團采購部會在各個區域公司進行宣貫,確保每一個區域公司都清楚了解戰采制度。龍光在文化層面奉行陽光采購,如果超出公司制度,性質非常嚴重,將會受到所有人的質疑。所以龍光的一線公司在使用戰采的問題上,不會出現自行決策的問題。
    2、制作詳細的戰略采購實施指引
    總部每年做完戰采以后,會制作詳細的當年戰采實施指引并發布,同時作廢去年的實施指引。每一份戰采合同都有實施指引,并根據產品、項目、區域進行清晰的分類。實施指引掛在公司內部EKP的戰采之窗欄目里,由總部采購管理,分為戰采動態、戰采案例、合同、清單等,每個模塊授予不同業務線不同的權限。除了每年四到五次的全集團宣貫,還會在各區域公司,向設計、成本等相關業務線進行再次傳遞。
    3、通過采購平臺控制戰略采購全流程
    首先,供應商入庫通過系統管理。入庫都要經過總部審批,集團已有的戰略采購供應商的,其他區域提交的可不予入庫。但是也有例外需求,比如說有一些低檔裝修,確實不適合使用戰采,特殊情況事先說明經過申請和總部審批才予以入庫。
    其次,在采購流程上設置只有幾種方式能夠到達定標。一是走戰采,集團會檢查合同里的清單是不是按照戰采的要求。二是走直接委托或者招標,其實直接委托的權限是很小的;如果要簽合同必須從系統上面走這些路徑,集團就能提前發現區域有沒有用戰采。
    最后,在提交采購計劃中的采購方式上。區域在填報采購計劃里有一個必填項是采購方式,屬于集團戰采范圍的必須選擇戰采,如果選擇其他,總部可以通過系統監控到異常。特例情況一線會事先向總部說明情況。如果不事先溝通,系統流程就走不下去。龍光并沒有在前期系統設置時做太大力度的強控,而是后期慢慢的通過多個點來控制。
    4、通過日常溝通檢查來了解區域的采購情況
    總部會通過信息管理系統核對一線的采購計劃,并定期碰面開會,來檢查計劃項有沒有按時完成。另外通過檢查評分項和排名率兩只管理抓手,推動戰采強落地。
    一是通過檢查區域的評分項目。區域評分項至少有上百個指標,其中最重要的一條就是戰采執行率。除了戰采執行率以外還有一些其他指標,比如系統中直接可導出報表:采購計劃達成率,一次性中標率,合同的及時完成率,還有評標書的過程中,被總部有效打回的有效次數等(有效打回指的是由于區域的責任造成的駁回,而由于集團審核的失誤問題導致的打回,屬于無效打回)。另外每個月對各區域公司進行采購業務盤點,排名以內部發文的形式發至全集團,形成良性競爭,對采購經理和區域總進行鞭策。

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