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商住雙線,靈活經營步步為營

明源地產研究院 王亞輝
2015-04-24 16:10:43
人物:    企業:
導讀:奧園近年來以"快速均衡發展"為經營策略,布局一二線城市;以"商住雙線發展"為產品策略,主打銷售快速回籠資金;以"快速開發,快速銷售"為投資策略,號準"高周轉"動脈;強化內生動力,動態調整三年發展規劃,走出了自己的"高周轉"之路。

奧園近年來以“快速均衡發展”為經營策略,布局一二線城市;以“商住雙線發展”為產品策略,主打銷售快速回籠資金;以“快速開發,快速銷售”為投資策略,號準“高周轉”動脈;強化內生動力,動態調整三年發展規劃,走出了自己的“高周轉”之路。

 

一、戰略前瞻:洞若觀火,敏于行事,商住齊發展

 

奧園較早地判斷出商業地產價值,早在2009年就確立“商住雙線”發展戰略,專注市場本質,目前剛需住宅與商業項目并行。

1.商住雙線:商住4:6比例三年動態規劃

奧園對住宅與商業產品的規劃比例為6:4,住宅產品銷售占比60%,商業性質的銷售占比40%,同時這一比例基于3年計劃進行動態調整。

這意味著,一方面,6:4這個比例不是一成不變的,只是一個三年規劃,過程中會根據商業地產趨勢研判、市場狀況、行業競爭狀況、消費者購物模式、心理狀態以及企業資金安排來進行動態調整。奧園地產執行總裁楊忠提到,奧園每年都會反思這個目標,提前規避風險。

另一方面,在2014、2015、2016年三年開發計劃中,每個月土地儲備、每個項目的開發貨量都有一個詳盡計劃,根據每個項目的開發情況做出統計預測,為前期投資做好充足儲備。

2.“商住雙線”落地,明確制衡標準

做商業還是住宅,商業項目是出售還是自持,都要根據項目特性來決定其比例。基于清晰的自我認識與戰略定位,在資源匹配的地區,如廣州、沈陽、重慶,會更強調商住雙線。

首先,奧園4:6的商、住雙線比例背后有著自己的數據邏輯。這一比例門檻,基于先期布局和自身條件精準規劃,歷經2012、2013年市場檢驗,并仔細研判了未來幾年的政策市場。商住比例變化短期內會受階段性的主推產品業態影響,但從長期來說商業比例還是控制在40%左右。

其次,與“快速開發、快速銷售”并行,奧園以現金流產品為主導,所以自持物業會相對較少。一個企業要保障良好投入產出比,就要把握好對商業的自持和銷售比例。商業產品除了商鋪,還包括公寓、寫字樓等,對于奧園來說,酒店式公寓、寫字樓屬于現金流產品。“商住雙線”中“商”所占的4成里,從貨值來講,銷售的比例為80%左右,自持占20%左右,而按商業面積計算自持比例會高于20%。

以番禺奧園廣場為例,總面積25萬方,購物Mall為8萬方為自持,銷售型的商業街為4萬多方,其余10幾萬方是公寓。8萬方自持,商業面積上超過20%,但是貨值上才13%~14%,不超過20%。奧園的商業面積總面積約為280萬方,其中自持部分貨值占13%左右。

 

二、經營模式:住宅打造附加值,商業策略應市而變

 

在楊忠看來,傳統的地產盈利模式倚賴土地價值的不斷增長,時間越長估值越高,但隨著土地紅利式微,該模式的成功運轉可能性越來越小。

1.快開快銷:基于標準化謀取特色化

奧園執行的標準化產品開發模式,匹配其“快速開發、快速銷售”戰略,有很完善的流程、制度以及與之匹配的操作團隊。從拿地、設計到建造、招商、銷售、營運,再到開業,都是在一條線上統籌。決策和經營層面結為一體,保證決策和理念能夠更快、更有效地推進。

奧園集團設總工室,在產品積累基礎上提煉同類項,形成住宅的標準化,如奧園廣場就基于之前的奧園春曉項目在產品上進行了改良,由于對當地剛需、剛改產品非常熟悉,因此標準化范圍非常明確。

奧園商業有三條產品線,分別是主題和社區商業街、公寓和寫字樓、商業Mall和酒店,其中酒店和商業Mall為自持,占每年銷售額的8%左右。關于商業產品的標準化,一方面體現在購物Mall的體量上的標準化,如5萬方和8萬方的Mall產品;另一方面體現在主題性商業街的商鋪的標準化,如50平米、70平米商鋪,設計上是單層鋪、一托二還是一托三,都在已經成熟的產品中提取精髓,形成標準化推進。

關于標準化與品質之間的平衡,主要由企業規模和特性決定,規模大了可能會少特性,但這無關好壞,只是選擇路徑上有所不同。奧園選擇基于市場需求和地段適應性來打造自有特色。以蘿崗奧園廣場為例,由于2014年提出蘿崗與廣州黃埔區合體,基于交通地段、人流量和行政配套,未來蘿崗與天河區的連接會加強,基于區位特色和客戶需求,項目設82~120平方米N+1學區房,推出50~90平方米Loft公寓。

除了特色化,奧園在拓展珠三角、環渤海、西南(中部)的開發過程中,設計、報建、規范、團隊、客戶理念等決定了需要提前做好適應和本土化。

2.住宅開發:主業延伸附加值,打造增值產業鏈

隨著住宅開發的毛利率越來越低,通過提升企業附加值,打造相關產業鏈為主業服務,將成為一個重要方向。

奧園住宅主打剛需,也包括剛性改善需求,并已形成舒適型、精品型和豪宅型三個產品系列。

奧園產品的優勢打造,一是在于產品定位會注重區域化和本土化,比如廣州的剛需與重慶、沈陽的剛需定位就有明顯差異;二是產品品質會更契合客戶需求,楊忠剛進奧園時便同時主管產品營銷與研發,營銷思路貫穿整個研發體系,同時產品研發基于客戶需求反饋,不僅是產品質量,還包括戶型設計、小區規劃、物業管理等。像是廣州奧園春曉項目就是一個例子,位置和配套雖不是最好,但毛坯房價格仍逼近周圍高價樓盤,且創造了開盤量銷售售罄的“時光盤”記錄;三是后續服務,奧園的特色在于其配套了健康管理、體育健身等服務,這也基于其先期打造的產業鏈,如養生地產等,同時通過學校、醫院等積累人氣,通過商業Mall、酒店等完善社區配套,從而形成了獨具特色的住宅物業管理。

3.商業運營:銷售為主、自持為輔,注重售后經營

由于充分意識到商業地產的較強抗風險能力,以及住宅調控環境下的市場困局,奧園早在2009年就確立了商業銷售為主、自持為輔、更關注支持銷售商業后續經營的理念。

2012~2014三年奧園的商業項目以銷售為主,自持為輔,貨值上銷售的產品比例占80%左右,自持占20%左右(面積比例會大于20%)。2014年奧園總體銷售額中商業部分的貢獻約為50%,三條商業產品線中,酒店和商業Mall為持有,持有的貨值在每年的銷售額中大概占8%左右。

商業物業的出售方式也多元化,如社區商業的一些次主力店會選擇帶租約的銷售,以服務為導向進行社區商業招商,通過讓利引進好商家;自持物業也不排斥引進優秀的酒店管理公司來打理酒店。

關于目前市場商業過剩問題,楊忠認為,現在國內商業地產總體趨勢是風險大于機會,但對單個企業而言,風險中仍然存在機會,調整、轉型是關鍵。住宅開發轉商業地產要具備三個條件:可行的盈利模式、可持續發展戰略、專業管理團隊。這些奧園皆已具備。

首先,在“輕資產”、銷售為主自持為輔的戰略下,結合體驗式商業業態、服務以及養生商業等特色商業品牌概念,奧園開始了商業地產升級發展的新藍圖。

其次,奧園在拿地上聚焦中國極具增長力城市和城市極具增長力區域,在招商上執行“新訂單地產”理念,由專屬商業團隊統一開發經營,并成立戰略商家聯盟會等。

再次,2013年奧園還專門成立了商業集團,針對性進行業態調整和開發能力整體性提升,產品也在進一步改良,比如社區商鋪主題商鋪產品優化等。

4.奧園2014~2015年商業地產策略調整

楊忠認為,無論做商業地產還是做住宅,以前那種粗放型、野蠻型的開發時代皆已過去。住宅與商業開發都有風險,但各自的風險點不一樣,相比于住宅的風險,商業地產的風險更多、更復雜。真正的商業地產,是類金融資產+可持續營運能力,而且對人們的購物行為改變也要持續研究。住宅開發商轉商業地產,能力模型需升級。

2014年下半年,奧園結合市場和政策變化調整了商業地產發展策略。楊忠提到,市場變化上,在于市場上商業地產項目有所過剩,尤其是部分地區的商業Mall;政策變化上,隨著住宅限購和限貸逐步放開,購房者的投資范圍會放寬。基于這兩大變化,奧園商業策略上順勢而為,主要有以下五個方面的調整。

一是商住銷售比例的調整。商住銷售收入占比為4:6,但2014年商業產品推出較多,比例偏高,這在后期會略微調低。

二是調整商業持有比例。今后將更側重“輕資產”模式,適度減少持有比例,但大幅提升持有資產質量和估值。對于一般城市和區域,商業Mall和酒店的數量和規模要控制,持有比例要降低,經營業態要符合客戶需求,體現“體驗式”消費特點。要注意不同城市消費特點,商業Mall業態標準化不一定適合未來發展!

三是商業產品類型的調整。奧園的三種商業產品類型中,仍然堅持銷售為主,大型商業Mall和酒店數量占比會降低,轉向輕資產模式,商業Mall類型也會有所變化,由大型向中小型轉變。例如,奧園廣場模式復制到沈陽,由一個超大型商業Mall加商業街的模式轉變為兩個大型商業Mall加商業街模式。傳統的Loft公寓和商鋪設計也會“刷新”,滿足新的市場需求。

四是要打造好“高品質社區商業”。奧園社區商業實施“5+1”模式,“5”是銀行(ATM)、餐飲、美容美發店、洗衣店、超市(便利店),“1”是奧園“樂活街”,經營好與人的日常生活密切相關“5”,做活“1”,可滿足業主生活需求的同時,為開發商帶來最大化的商業利益。

五是做好商場B2C和協助商家做好O2O,積極推動移動互聯網與商業持續經營的融合,擴大客戶資源和增加客戶黏性。

 

三、運營提速:步步為營,綜合運營能力升級

 

持續的房地產調控,促使房地產市場往寡頭方向發展,資金緊張的中小房企最先撐不住,會賣掉項目,絕大多數選擇通過出讓公司股權讓渡項目,于是市場上常見“大魚吃小魚”式的并購。此時,奧園的戰略制定、經營規劃和運營強化的作用就突顯出來。

1.審慎靈活,三年戰略規劃預測經營指標

2013~2015年,對于奧園來說是一個高速發展期,這與其提前三年進行經營布局有著密切關系。

奧園每年會做一個項目發展三年動態計劃,計劃深度可達到對每個項目未來三年在每個季度的銷售額、銷售面積、銷售價格進行預估,預測每個項目重要開發時間節點和各項經營指標,從而可以從全局來合理安排各項目的具體經營工作事項。這些數據大多基于已有項目基礎,準確度很高,而當前的經營數據甚至銷控表都已經做到2016年。

2.有質量地高周轉,不斷提升綜合運營能力

奧園有質量的高周轉,離不開其綜合運營能力的提升。

在楊忠看來,運營能力體現在綜合方面,比如營銷方式,可運用非傳統營銷平臺,在條件不同區域采用針對性推廣,而傳統營銷也可開展新的合作模式;比如商業運營,可從定位設計階段就將體驗式商業業態、組合、服務等融入商業地產開發各關鍵環節;在組織架構和開發流程設計上,也需根據市場、同業、自身變化和需要與時俱進。

3.開發管理:項目標準化開發下強調協同

在標準化的開發運營模式下,奧園集團各職能中心和地區項目公司相關職能部門,在開發各個環節的協調運作已經十分默契,在產品定位、產品設計、營銷策劃、商業運營等關鍵方面也不斷提升和創新。

楊忠不無感慨地稱,標準化的開發模式,紙上談兵容易,真正落地執行非常之難,前后共計花了2年時間。因為房地產涉及多方面,分管領導較多,各環節縱橫交錯,不同人的思維很難實現真實統一,對于標準化開發模式要從上至下達成共識,通過開會達到信息對稱,通過考核突出價值鏈中的核心,形成背靠背的信任,相互補位,避免本位主義。比如,給出的目標,關系到上、中、下游的協同,前面沒有完成,后續人員會進行提醒,各協同部門和人員間的相互提醒,有利于促進自發的內部協同。

4.營銷模式:線上線下渠道整合與創新

奧園廣州的產品主要為兩類,一類是剛需和首改住宅,另一類是投資性商鋪和公寓產品。根據2014年上半年的數據,奧園的新貨去化率大概在70%左右,2013年的余貨去化率為35%左右,整體去化率大概為50%以上,而下半年整體策略加大推售住宅剛需產品,以及一些價格較高的商鋪去化,以保證全年銷售目標達成,并高于行業平均增長水平。

楊忠非常倡導營銷模式的創新,他認為創新思維一方面體現在房地產開發各環節的運用,比如非傳統地產營銷平臺等,另一方面重在整合房地產相關行業的新資源、新模式。比如在商場經營上,奧園以“線上支付、線下體驗”模式為主導,同時也基于提升住宅項目增值服務的目的,逐漸將住宅與商業進行打通。2014年上半年在廣州奧園廣場試點推行O2O模式,計劃通過此將奧園廣場的商鋪收入提高20%,同時刺激商場網站點擊率。對于商業運營,可能還牽扯到體驗式商業連鎖店,國際國內商業品牌甚至其經營模式,這些都要進行整合。

楊忠指出,奧園現階段仍以住宅銷售為主,拓展商業地產是為了輔助樓盤銷售,奧園也在與相關電商合作促銷房地產項目,將繼續通過電商以及奧園O2O平臺推廣以刺激銷售。

5.互聯網時代的體驗性商業新契機

當前互聯網對商業影響頗深,對零售業沖擊很大,體驗型商業反而迎來了一大契機,如何將互聯網應用融合到實體商業中是擺在商業地產運營者面前的重要課題。奧園商業運營推行了智慧商城系統,積極探索O2O等經營模式,以體驗感吸引客戶,以技術手段提升客戶滿意度。

雖然互聯網對人們生活的影響正在不斷加深,但是社交、娛樂、餐飲等精神層面的訴求還是會訴諸于實體購物中心的體驗式消費與服務,所以奧園在商業起步時有意識地打造與傳統商業有別的體驗式商業,并強化與業內優秀的專業顧問企業合作,結合自身積累的商業開發經驗及對消費者市場、行為的跟蹤關注,奧園已經培育出一整套的商業運營體系和一批優質品牌合作商家。

另一方面,奧園監測到互聯網時代傳統零售受電商沖擊很大,致使品牌調整周期會縮短,因此會結合項目情況及時調整商業品牌。比如番禺奧園廣場2012年開業,在2013年中就開始調整一些品牌,2013年年底已經加入一些小的主題業態。奧園廣場整體調整周期已經小于以往常規的3年。

 

四、互聯網思路:奧園地產O2O創新實踐

 

隨著時代的變遷,房地產發展模式與移動互聯網結合已不稀奇,重要的是如何把當下流行的技術有效地結合企業自身優勢,打造出有競爭力的產品。

1.移動互聯網沖擊下的4大突破口

在楊忠看來,房企和移動互聯網的接觸、滲透與融合,有4個突破口可以把握:

首先是經營模式,進行經營業務范圍的整合,主要表現為跨界,包括行業跨界和相關跨界,后者如產業鏈上下游的整合。

其次是全價值鏈覆蓋。從前期拿地到過程開發到后端客服延伸,豐富和打造房地產開發全價值鏈的內涵,延伸服務鏈。

再次是產品模式創新。比如復合地產,囊括養老養生、文化旅游等產品升級模式的打造,提升資產質量和估值。

最后是經營管理模式的提升。結合互聯網的創新營銷之外,還包括其他如人事管理、會議管理、采購招投標等方面的管理創新。

不同企業會根據自身情況對上述4點進行組合,探索最適合自己的模式。

2.奧園在移動互聯時代的三大思路

奧園的互聯網思路,一是搭建O2O技術平臺,將會依據奧園五大產業板塊提供大數據支持,包括地產銷售信息平臺(AoYuan)、養生健康服務平臺(AoLife)、社區物業服務平臺(AoClub)、網上商城服務平臺(AoMall)、文化旅游服務平臺(AoTour),資源共享,互聯互通,為客戶提供高效、高體驗感的服務。

二是相關跨界升級產品開發模式。奧園擁有教育、文化、旅游、養生、醫療等眾多合作資源,可打造新一代文化、旅游、養生、商業復合地產項目。

三是改善經營管理架構流程。包括營銷O2O平臺,采購、設計管理、客戶服務體系、內部管理等。

3.Ao公寓:用戶主權時代,客戶至上

奧園2013年開始構建的AO系統,在廣州、重慶率先登場,并在奧園越時代、奧園城市天地、蘿崗奧園廣場等重點項目試推行,免費供奧園業主或租戶使用。

楊忠表示,奧園未來的互聯網戰略是融合到商住戰略中的,比如奧園推出的AO社區就是在現有產品基礎上增加軟件功能。目前奧園和騰訊建立了合作,微信將開放一個端口,住在AO公寓的人能依自己喜好將功能進行整合,定制自己喜歡的生活模式。

據了解,Ao社區是指通過物聯網技術將小區中的多種日常服務互聯,包括停車位提示、停車指引、智能門禁等智能硬件及傳統行業維修、投訴、通知、繳費等,以及網上約會、交流、鄰里聚會、會議洽談、共享云資源等多種功能。除此之外,微信里的“周邊”會定期推送衣食住行信息,奧園住戶可以掃碼進去,然后自己整合需要的內容。

當前,奧園微信微營銷平臺全民經紀人業已上線,Ao商城“奧園廣場”APP已進入試運營階段。


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