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行業新常態下,"邊生產邊轉型"

明源地產 研究院
2015-04-24 17:58:42
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導讀:奧園行政總裁郭梓寧認為,當市場更加規范化,沒有實力亦無品牌的房企將遭到淘汰,而有實力或有規模或有特色的企業,將會進入到新常態中持續發展。

行業發展從2013年的單邊上揚,到2014年的高位橫盤,再到2015年進入政治、經濟發展的“新常態”,房地產行業也進入新常態,從過去的暴利到當前的微利,逐步趨穩。
 

一、發展研判:正確看待企業規模與城鎮化進程
 

奧園行政總裁郭梓寧認為,當市場更加規范化,沒有實力亦無品牌的房企將遭到淘汰,而有實力或有規模或有特色的企業,將會進入到新常態中持續發展。

1.規模化不是房企發展的唯一出路

規模化發展的企業未來在行業的話語權、競爭力上會更有優勢,但是沒有規模的企業就一定無法生存?

郭梓寧認為,一方面,對于一二線城市而言,拿地競爭越來越白熱化,更傾向于規模化發展。但一方面,中國城鎮化發展不會在短短幾年內完成,落后的縣、鎮給予四五線城市小開發商以生存空間,在這些地區,中型乃至大型規模的房企因地域偏僻、成本高而無法進入,這時縣、鎮的小企業反而能起到補充作用。

2.被誤讀的城鎮化建設和城鎮化率

一個國家或地區的核心城市永遠都是人口流入地,房地產開發與中國城鎮化率直接相關。人口流入城市,除了新增購房需求,商業地產升值空間也大。

然而,一方面,城鎮化不僅僅是農民進城,新型城鎮化更側重于城鄉一體、生態宜居與和諧發展,強調服務設施、公共設施一體化。城鎮化對開發商的綜合運營能力要求非常高,除了開發住宅,還要具備相關配套和生活設施的開發能力。

另一方面, 2013年中國的53%的城鎮化率是按常住人口統計,如果按戶籍統計才35%左右。這相差的18個點如果按每年增長2個點算,那城鎮化進程距大家期待的起碼要落后8~10年。這一點需要正視。

3.城鎮化進程對地產的影響

在奧園執行總裁楊忠看來,城鎮化對地產的影響主要體現在四個方面。

第一,市場剛需蛋糕很大,尤其三四線城市,而保障房主要是在一二線城市逐步發揮影響作用。

第二是利潤率,剛需購買力初步釋放后,以后的購買力總體會略低,房地產開發利潤率會向更合理水平回歸。

第三是開發模式,標準化快速開發,提高資金效率會是一些開發商提高資金回報率、降低成本的重要選擇,尤其是同一大的區域內的標準化開發。

第四,住宅產品結構和三四線城市商業業態,會隨著城鎮常駐人口實際結構性變化發生改變。一般住宅項目開發向小型城鎮化綜合運營方向的轉化,會帶來新的機會。

楊忠還指出,不同城市乃至同一城市的不同板塊,城鎮化也不是完全均衡的,因此產品定位和盈利機會也有所不同。
 

二、行業洞悉:全產業鏈擴張,復合地產迎來新機會
 

郭梓寧認為,堅持走復合地產這條路,在同質化嚴重的市場上前景比單一地產更好,抗風險能力更強。奧園的復合型地產理念,倡導健康、養生、旅游、文化、教育、低碳、運動等,豐富了住宅概念,將不同產業特點結合到生活居住產品中來提煉優勢,從而提升了產品附加值、加速去化、促進口碑,也帶來了新的經營收入,打造出健康住宅和特色商業經營聯動的創新開發模式。

1.新常態下,全產業鏈相關性擴張

在房地產行業全價值鏈上,奧園的復合地產商業模式,基于社區金融、社區養老、社區旅游、社區養生來打造和豐富,將資源整合在一起,作為地產的資源配套,不做無關跨越,旨在豐富本身新的產品模式,從而提升企業發展質量和利潤率,實現有質量地增長。

行業層面,一方面房地產發展從過去的粗放式逐漸向平穩和精細化轉變,片面追求高銷售額的發展模式不可持續;另一方面,隨著人均居住面積和戶均套數的增加以及住宅居住投資理念變化,仍有很多發展機會。

公司層面,移動互聯網是繼人口紅利、土地紅利之后的第三次發展紅利,對整個社會生活、各行各業企業經營形態和模式都產生了巨大影響,而基于這一趨勢和前提做好戰略層面的轉型與創新,將帶給各梯隊房企新的前景和空間。

2.模式領先,復合地產升級換代

奧園在1997年便成功開發了中國首個運動型社區廣州奧園,提出“主題地產”概念,宣揚“運動就在家門口”,其積極倡導的奧林匹克運動精神深入民心,該項目也因此被譽為“中國復合地產第一盤”。

奧園目前在廣東英德和韶關展開的“升級版”復合地產開發模式,首先在開發理念上,充分考慮目標客戶的體驗和幸福感,反推產品定位、設計、配套、運營服務;其次資源整合的深度、廣度以及介入時間上都進行了全盤考慮,如文化方面,奧園是《印象·劉三姐》、《禪宗·少林》等實景演出“山水文化”公司股東之一,為下一步做文化旅游地產奠定了基礎。另外在后期運營服務上,會以開發商和專業公司聯合主導,落實產品為客戶服務的理念。

此外,奧園還開發了“華南首個養生基地”奧園養生城,中山奧園成功獲批國家級“健康住宅建設試點樓盤”等。
 

三、城市布局:聚焦一二線城市,緊隨政府規劃
 

歷經2008年金融危機和調控影響,2009~2011年奧園在企業戰略、組織架構、工作流程、人員儲備等方面進行了鞏固,2012年在投資、融資方面有重大進展,2013年突破百億高速提升,在維持現有區域擴大延伸策略的基礎上,布局珠三角、長三角、環渤海、中西部核心區及北部灣五大經濟圈,重點聚焦一二線城市,并集中發展廣東、重慶和沈陽等區域。

1.一二線城市為主,三四線城市為輔

奧園在拿地比例上,三四線城市占30%左右,投入與業績貢獻占比在10%~20%,資金占用率相對一二線城市低,一二線與三四線城市項目的利潤率差別不大。2014年奧園4成左右的銷售業績都來自廣州。

郭梓寧透露,奧園的發展布局,以一二線城市為主,每年都有一定的土地儲備,而對于三四線城市,會基于當地市場去化率、利潤空間,是否經濟強縣、人口大縣,有無特殊資源等,來選擇進入,作為集團拿地的有益補充,以規避政策風險。

特殊資源方面,例如梅州市蕉嶺縣,是世界長壽之鄉,人口雖不多,但資源豐富,可以開發商業地產、養生地產,打造“公司+基地+農戶”的產業鏈,此外,祖籍在蕉嶺的臺胞有46萬,近兩倍于當地常住人口,這也是一筆極大的置業需求。郭梓寧還提到,布局縣城的商業地產,一定程度上是在彌補商業空白,選擇符合條件的縣城進入,發展超市、影院、兒童樂園、餐飲等,出售商業步行街,這一模式是可以復制的。

2.跨區域擴張的拿地依據

郭梓寧提到,首先,奧園拿地仍以廣東區域為主,包括番禺、南沙、蘿崗、增城等地,深耕廣東大本營;其次,向外重點開辟如重慶、江蘇等可持續性發展區域。其中重慶人口多,售價不高,去化快,土地儲備充裕,是2015年的重點投入地區;而江蘇昆山的購買力,95%來自上海,非常具有市場潛力。

在選擇土地上,會重點關注4個條件:一是在地域上以廣東和已有項目所在區域為主;二是土地規劃條件符合奧園定位和需求,與“商住雙線”產品策略基本相符;三是土地成熟度要滿足快速開發、快速銷售;四是財務指標上要能保證不低于30%的毛利率,但如果是符合企業三年發展規劃、當地市場、資金條件的,對開發模式、銷售額、資金周轉有貢獻的地,毛利率要求可放寬。

奧園在拿地方式上,舉牌、收購、合作、三舊改造并行。郭梓寧認為,首先,對三舊改造而言,雖然周期漫長,但是拿地成本相對低,一旦能通過舊改拿到大量地塊,對奧園的未來發展是非常有力的支持;其次,政府征用的村留用地,在于與政府合作,留用占比為整個地塊的15%。

具體在開發層面,需具備充足的外部各項資源,首先是人才資源,其次是商家資源。從經營層面,項目必須為區域商業標桿,總建筑面積不需太大,但要有先天的交通優勢,有大量穩定居住人口的成熟區域,或者是旅游區等具備固定流動人口的區域。

3.瞄準政府規劃紅利,搶占發展先機

郭梓寧認為,復合型業態和城市綜合體建設,需要配合政府“宜業宜居”、區域功能規劃。比如2015年奧園在珠海發展以住宅為主的商業,一是因為珠海橫琴是廣東自貿區之一,看中其地處粵港澳結合部的優勢,二是因為珠海到澳門可24小時通關,三是港珠澳大橋將珠海與澳門連接起來。

說到自貿區,奧園在十幾年前就看好另一廣東自貿區南沙的發展,許多開發商都不愿去當時還非常荒涼的南沙,但是奧園那時候就果斷在南沙拿下了一塊1000畝的土地。

在郭梓寧看來,絕大多數民眾的住房問題,只能在政府某種政策幫助下通過房地產市場來解決。也因此,緊跟政府規劃走一定不會錯,拿地會傾向于搭政府的順風車。而依據廣東省委省政府振興粵東西北的動員令,奧園也會積極響應,尋找發展商機、政策扶持地區,適當進入。
 

四、投資策略:低負債率下穩健均衡中提速
 

房地產行業在高速發展時期負債率會大幅上升,奧園一貫堅持穩健的財務策略,即便銷售業績大幅增長,負債率仍希望控制在較低水平。楊忠提到,奧園未來的負債率希望控制在75%左右。這樣有利于規避市場系統風險或策略失誤風險,也能規避財務風險。

1.靈活應用資金杠桿,多通道償還高息貸款

在郭梓寧看來,奧園追求穩健持續發展,資金杠桿的利用原則上越小越好。奧園已經連續15年列為國有四大行的資信20強,信譽非常好。對于負債率,按拿地時的土地價值,不計入升值部分,那么是會體現到資產負債率中去的,這一點也要考慮。

奧園當前主要是銀行貸款與信托,信托利率為10%~12%,轉到開發貸,則利率為6%~7%,而開發貸下來后可先用于償還信托貸款,意即低息償高息;而償還貸款方面,還通過高周轉回籠資金。意即還高息信貸的兩個通道,一是高周轉回籠資金,二是信托轉開發貸。

2.快速開發、快速銷售,提高資金效率

謀求高速發展下的低負債率,難度值相當高,奧園從兩大重點著手實現:一是堅持“快速開發、快速銷售”策略,從拿地到蓋樓再到賣樓,高層產品一般是9個月,多層產品一般是6個月,甚至有些地區項目這個周期更短,從而有效提高了資金使用效率;二是堅持“商住雙線”產品策略,住宅以剛需和首改置業為主,商業以銷售為主,注重銷售開盤和銷售去化。

奧園做過估算,假如一家企業能實現三年55%的復合增長,其負債率可能65%左右,而縮短開發周期、提高資金周轉率,就可能實現50%以下的負債率。高周轉策略短期內對項目利潤率有影響,但加速資金周轉會提高股東資金投入回報率,而與此同時,由于縮短開發周期支付的資金成本會更低,也因此成本控制能力更強、銷售管理費率更低,這些對企業而言可提升盈利能力。

周轉速度提高,銷售回款增幅明顯,奧園的現金流非常充裕,2013年數據顯示其凈負債比率保持在64%,處于行業中低位,這與其當前的物業以銷售為主、保證良好的現金流不無關聯。

在快周轉方面,不得不提奧園蕉嶺項目實現的80天賣樓的奇跡。這一項目拿地時便做好設計,土地掛牌1個月便出圖紙,摘牌第二天就動工做土方,第二天圖紙齊了報建,報建后土方做完做基礎,60天銷售中心(標準化圖紙)做好,因為是兩三層的商業項目,封頂后共計80天便實現了賣樓。該項目首期100畝,8萬平米,一是政府支持力度大審批快,二是地價低,三是競爭不激烈。按這種模式復制,800多個縣城能覆蓋10%,也有80多個。當前縣城商業地產的模式已經“開題”了。
 

五、商業鋪排:踩準節奏的前瞻性運作
 

奧園近幾年發展迅猛,并于2013年成功晉級地產百億俱樂部,其商業部分功不可沒。2014年12月奧園公告與華夏人壽訂立協議,后者將透過增資擴股方式以10億元認購廣州奧譽(主營廣州番禺奧園廣場)約46.04%股權,印證資本市場對奧園商業發展的肯定。

1.自持與銷售搭配,平衡項目現金流

2010年、2011年當很多房企還在糾結是否要做商業地產、多大比例發展商業地產時,奧園便已經推出廣州番禺奧園廣場、沈陽奧園會展廣場、增城奧園廣場等項目,并取得銷售佳績。其中番禺奧園廣場已成為廣州高檔商業Mall之一。

企業要保障良好的投入產出比,就要把握好商業自持和銷售的比例,這也是商業地產的風險控制關鍵,因此奧園在篩選優質物業進行自持的同時,會適當控制自持量。

奧園為平衡好租售比現金流,在具體搭配上一般會在購物中心里配備可銷售的優質商業街,以保證資金回流;而對于已出售項目,則會以5年為一個統一培育經營期,提升招商業態和經營情況。

2.產品線搭配,平衡項目利潤

奧園商業分成三大系列,分別為奧園廣場、城市天地以及住宅底商。而商業搭配公寓或搭配其他產品,可以平衡項目綜合利潤。

奧園廣場定位為區域領先型的家庭購物中心加樂活街區,主要面向家庭人口,如蘿崗奧園廣場涵蓋主題開放式體驗街區、Loft公寓、地標式甲級寫字樓、城中心學區住宅(剛需精品住宅)四大產品體系;沈陽奧園會展廣場為會展主題,配備含兩個大型商業Mall加商業街的雙核商業,涵括主題商業、大型商超、休閑餐飲、健身娛樂等多種業態。這種類別中自持物業比較多。

城市天地定位為體驗式主題商業街區加商業公寓、寫字樓、酒店結合體,面積相對較大,目標對象為都市白領和流動人群。如廣州城市中軸線上的奧園城市天地,集城市旅游主題體驗商業街區、主題酒店、高端寫字樓、夢幻劇場、精品酒店公寓、Loft公寓于一體。

住宅底商主要是小區配套服務。商業部分都是統一招商、統一經營、統一開業,保障良好的商業培育。

奧園商業位置選擇注重人流量和交通,購物中心傾向于成熟地段,體量一般是5萬~8萬平方米左右,而主題商業街未必要求成熟地段,關鍵在于地塊吸引力、周邊資源特色,而被普遍認為存在風險的商業Mall,要考量當地消化能力、自持部分比例和資產升值目的,避免盲目開發。
 

六、人才培養與組織績效:“4駕馬車”+“軍令狀”
 

郭梓寧認為,奧園均衡快速發展下,當前最重要的兩個方面在于人才與制度。奧園是強總部,對于重慶、廣州等比較強的區域設置區域公司,其他區域則設城市公司。經過多年發展,奧園的地產開發和商業運營骨干團隊都積累了豐富專業經驗,在內部培訓和提拔管理方面已形成良好的制度和體系,并已形成各專業線管理骨干的梯隊力量。

1.人才選擇、培養與團隊打造

首先在人才選擇方面,奧園執行總裁楊忠認為在標準化開發模式下,反而不需要高精尖人才,更需要執行力很強的人才。當然,這要基于制定出來的成熟計劃,流程相互銜接。

其次,在人才培養方面,常言道21天養成一個習慣,工作模式和習慣的養成非常重要,一旦工作流程形成,新來的經理或是其他職位員工,就很容易進入角色,加上上面和下面都有人提醒,即使培訓尚不及時,也不會有大問題。

再次,在團隊打造方面,奧園當前培養的人才能夠滿足奧園業務發展需要,對空降的依賴性不大,但也不排斥某些急需或是重要的崗位會強化精英招募進入,在商業地產人才空白區,會敢于利用整合資源,或是進行人才梯隊建設,自己培養,人員適當做一些輪崗,但不主張強制性輪崗,而是根據需要來推,從而降低員工懶惰思想,激發團隊活力。

最后,在激勵體系上,主要以結果為導向來考核,重獎重罰。考核的4駕馬車,包括銷售額、交樓額(確認收入,經營收入)、利潤率、管理費用,現在細化到8駕馬車,并不斷細化,長期堅持效果明顯。

2.績效考評制度:“軍令狀”、責任制、“八大軍規”

在績效考評制度上,2014年奧園實行“軍令狀”、工作責任制、“八大軍規”,對完成“軍令狀”、工作責任制成績顯著的公司(部門)責任人給予提拔任用,對“軍令狀”、工作責任制完成較差,或未嚴格遵守 “八大軍規”的公司(部門)責任人給予降職及崗位調整。

首先,奧園的“軍令狀”,以業績為導向,以季度為考評周期,從銷售額、毛利率、凈利率、回籠多少資金以及完成節點等設置多個維度,結果與責任人的發展直接掛鉤其中也包含職能部門對項目提供的服務。

其次,“八大軍規”劃定人品紅線,實行一票否決制,這與郭梓寧提到的任用德才兼備的人有其一致性。

再次,在人才發展上,奧園建立了規范的職級體系,有清晰的職業發展雙通道,并通過建立領導力素質模型與通用素質模型,為人才梯隊建設提供標準。

最后,奧園在制度流程上強化剛性文化,從上到下,經執董會決策的事項,確保快速執行。


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