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保利何智韜:連接了客戶,地產營銷才有未來

明源地產研究院 潘勇堂、吳林蔚
2015-10-13 10:34:06
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導讀:大數據時代,房地產營銷要自我革命”,何智韜指出,未來的方向是將項目和能夠定位目標客戶的特定大數據資源對接上,通過挖掘大數據的深層次關系,從而讓營銷更精準、有效。

面對房地產行業回歸總體均衡的“新常態”,簡單的規模擴張、增加利潤的方式,在2014年已經走到盡頭,轉型是誰都繞不過的話題。
如果說小而美的公司在轉型中更占優勢,那么千億房企這樣的大塊頭應如何應對?在移動互聯網盛行的時代,大型房企如何借助互聯網工具創新求變?
明源地產研究院獨家專訪了保利地產品牌管理中心總經理何智韜先生,且看他的精彩闡述。

一、加速去化:拿對地,快降價,改用途,嚴考核
保利統計過,最近3年保利新開盤數量呈下降趨勢,去庫存將成為新常態。那么,如何解決高庫存難題?
1.拿對地:做準產品定位
在前端就應該注意規避高庫存風險。
首先,減緩投資步伐,寧可不拿地,不拿錯地。現在保利對拿地非常謹慎,在拿地前會反復考量,并且咨詢多家第三方機構,最后綜合做出決策,以提高決策的科學性。
其次,前期做準產品定位。拿地后做什么樣的產品、產品構成、開發節奏、推盤節奏如何把握,這些保利會投入更多時間、資源去分析,產品定位想明白了再著手去做。
最后,通過大區制提高對市場判斷的準確性,減少失誤。保利大區制的推出主要基于先進帶落后的考慮,每一個大區都有一個經驗豐富的董事長,根據他的經驗和知識,結合市場分析,對未來市場的判斷會更準確,可有效降低失誤風險。
2.快降價:不能像剪指甲,必須一步到位
對于一些尾盤項目,降價促銷一定要有壯士斷腕的氣魄,不能像剪指甲一樣一點一點降,一步到位才能取得“以價換量”的實效。何智韜認為,與其硬撐著不降價每年產生7、8點的財務成本,不如直接一次性降到位,快速回籠資金。
3.改用途:住宅轉養老,出售轉出租
保利主要是從開發商向運營商轉型,站在經營的角度盤活資產,經營好客戶、業主,實現長久持續的可觀利潤。主要有2種做法。
第一,住宅地產轉養老地產,長期持有經營。將一部分地段合適、戶型合適的現房直接轉成養老機構,長期持有經營。或許短期內利潤不高,但這部分卻會成為持續不斷、非常穩定的現金流。
4月16日保利地產發布的5P戰略顯示,養老地產已成為保利5大戰略之一。保利北上廣等城市已有6大養老產業項目在建,并逐步將適老產品植入社區,打造“善居養老”計劃“五助”服務。通過提供養老服務,可對現有業主資源進行深入挖掘。

第二,出售轉出租,搭建租賃平臺。“未來房地產市場將以‘自住型’為主,但這部分市場太小,如何提升投資客戶的比例?房屋租賃則是很好的一種途徑,通過搭建租賃平臺,幫助投資客戶打理業務,把業主未來10年、20年的長期受益穩定下來”。何智韜表示。
舉個簡單例子,保利在廣州世茂中心旁邊有一棟公寓,大部分都是投資客戶,他們買了公寓后都會考慮將房子出租,但長期收租率偏低。這棟公寓位于廣交會附近,存在大量的短租需求。后來,保利開放了一個短租平臺,請了途家等6家企業來經營,但資金、客房管理系統都歸保利所有,最后取得非常好的收益。
其實很多項目,包括老的小區都可以采取這種方式。通過增加產品附加值,提供更多管理、經營的服務,帶動一批存量的去化。
4.嚴考核:除了簽約額,也考去化率
保利對去化速度的要求嚴格,保利區域公司營銷線往年的核心任務是年度簽約額,今年也會考核產成品去化率。
比如,在這一年里,某個地區公司除了簽約30億以外,還要把去年的產成品賣掉3億,通過考核2個指標,促進區域公司將成品快速去化,而非通過單純的增量去掩蓋可能存在的問題。同時,也能將新開工面積控制在合理比例內,如果庫存過高,那就嚴控開工甚至拿地。

二、營銷創新:基于大數據精準推廣
1.找到能定位客戶的特定大數據資源
何智韜表示,現在社會處于信息嚴重過剩的時期,這帶來的結果是客戶對赤裸裸的廣告信息是免疫的,可以視而不見或者轉眼忘掉。“大數據時代,房地產營銷要自我革命”,何智韜指出,未來的方向是將項目和能夠定位目標客戶的特定大數據資源對接上,通過挖掘大數據的深層次關系,從而讓營銷更精準、有效。
比如,我們要賣小三房,目標客戶定位為準備要孩子或者已有小孩的這部分群體,他們需要一個帶有嬰兒房的房子。那么,就可以找母嬰網站或者擁有這部分客戶數據的企業或媒體進行合作。

2.與互聯網企業合作進行精準推廣
何智韜強調,今年將大力調整營銷推廣費用結構,大幅下調平面媒體廣告費用占比,加大在移動互聯網領域的投入。保利鼓勵區域公司和創新型的移動互聯網企業展開基于大數據層面的推廣合作,比如滴滴打車、攜程、大眾點評這些擁有大數據的互聯網企業。怎么合作呢?
舉個例子,保利在廣州有一個項目,發現潮汕的客戶特別多,那我們希望能找到更多在廣州的潮汕人。按照以前的做法,一般會找潮汕商會合作,或者到潮汕當地做項目推廣,需要投入大量的人力物力。現在,我們選擇和大眾點評合作,在大眾點評上所有的潮汕餐廳投放項目廣告,因為它基本擁有所有餐廳、酒吧、娛樂休閑的客戶資料,這種推廣方式非常精準,費用較低,性價比很高。
再說和滴滴打車的合作。客戶選擇一個樓盤,要么這個樓盤離他住的地方近,要么離他公司很近。那么,我們可以在樓盤附近劃一個大區域,比如樓盤方圓10公里或5公里,把在這個區域內每天上下班使用滴滴打車的客戶數據統計出來,并推送樓盤的信息。同時,周末還可以為這些客戶提供免費的往返出租車服務,通過這樣的方式吸引客戶來訪。這種推廣效果是傳統的媒體無法比擬的。
3.叫停全國電商渠道
過去一年,樓市遇冷,“找客戶”成為房地產營銷最為核心的命題,“渠道為王”被提升到一個前所未有的高度。何智韜的看法是,互聯網時代,基于移動終端的大數據營銷、去中間化的營銷才是真正的渠道營銷。
“現在都談互聯網渠道,但互聯網包含2層含義,一是去中介化,二是降低費用。從這個角度來看,房地產電商就是偽概念”。何智韜認為,房地產電商一方面增加了產品到達客戶的中間環節,另一方面增加了開發商找客戶的成本,但這個成本卻并沒有讓客戶收益。這樣的邏輯是違背互聯網精神的。
更重要的是,電商平臺并沒有為開發商帶來客戶增量。現在保利已經在全國叫停了所有電商,“未來對一二手的聯動也會很謹慎考慮,除非真的有效果,否則不支持或不鼓勵區域公司做一二手聯動。因為它實際上大大增加了我們找客戶的成本”。何智韜表示。
可以說,未來房地產營銷會是非常簡單的閉環,開發商運用大數據挖掘客戶,并通過代金券或優惠等各種促銷方式把客戶吸引到售樓處,再由售樓處專業的銷售人員進行服務,沒有電商、二手中介這些額外的中間渠道。當然也可能還有更簡單、更直接的模式。
4.比其他開發商更重視策劃
在渠道為王的時代,不少開發商認為最重要的是找到客戶,策劃是其次,比如備受業內追捧的融創,便是“重渠道、輕策劃”的典型。何智韜對此并不認同,“我們一直重策劃,但重策劃并不意味著輕渠道,我們都重視,保利對于策劃的重視程度遠高于其他開發商”。
這與保利地產長久以來形成的品牌文化有關。對于品牌,最重要的是能夠為消費者提供信用背書。“為什么大開發商的房子永遠比小開發商的房子賣得好?因為你賣的是期房,你都是在預售。相當于你的客戶愿意為你付出更多的價格,他對你充分信任,這樣你才能獲得更多的利潤”。何智韜解釋,政府對開發商的信任也是同樣的道理,投資一個項目,不知名的私人企業拿地政府會有很多顧慮,保利拿地就相當于招商引資的業績。這是地產企業基本的特點,品牌對于地產企業重要度遠遠高于其他行業。

在項目營銷策劃層面,保利希望做一個項目,不僅僅是把房子賣掉就結束了,更要體現出保利地產應有的調性、品味、情懷,同時,通過打造系列項目品牌,形成全國性的品牌復制。基于公司品牌的支撐,保利還能拓展大量房地產以外的業務。

三、組織支撐:充分授權一線
1.營銷一體化模式
保利充分授權一線,“我們以往是一級法人負責制,絕大部分公司運營的這部分權利都下放給區域公司了,集團這邊主要保留的是投資決策權”,何智韜介紹。
保利地產集團品牌管理中心是營銷主管部門,各區域公司設置營銷部,由當地總經理和集團營銷部實行雙線管理。集團對區域營銷部更多是在業務層面的指導,經驗的輸出,但對區域項目的重大節點會重點把控,如報批、新項目案名、首次開盤定價、大幅度價格調整等。
此外,總部營銷還要做好區域間的營銷團隊調配。現在保利地產約有10多個營銷總監,20個部門經理,保利高度關注營銷人才的發掘、提升、培養,甚至保利董事長會直接參與營銷干部的提拔、調配。
在營銷組織變化方面,保利在部分區域、項目首次嘗試了營銷一體化模式,即將保利地產旗下的代理公司保利代理,和城市公司營銷部合并組成虛擬營銷團隊進行操盤。
這個組織的職責劃分有兩種方式:一是把營銷公司并到代理公司,新成立的營銷團隊歸到保利代理管理;二是兩邊合在一起,代理公司作為區域的分公司,虛擬營銷團隊由當地的營銷總監直管。
何智韜介紹,保利正在尋找一種更適合的營銷模式,以更快更好地應對市場的瞬息萬變,在當前的市場下要盡可能多方式、多渠道進行創新,最終找到最適合保利自身發展的道路。
2.營銷服務商也要招投標
保利2014年營銷費用占比只有2.2%,這在千億房企里非常罕見。而去掉代理公司的傭金,純推廣費用控制在1.5%上下,這樣的管控水平讓很多同行自嘆不如。
保利對營銷費用管控很嚴格,但并沒有像中海一樣制定報批制度。2015年保利發布了2個營銷費用管理制度,一是內部營銷費用管理制度,二是營銷招投標管理制度。
何智韜表示,以前招投標制度主要針對工程、預結算、代理公司,但以后要求大部分都使用招投標,比如活動公司、物料公司、廣告公司招募等等都要招投標。
 


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